优秀论文 西安地铁工程项目实施的组织管理策划研究 76页

Subject：TheImplementationOrganizationPlanningStudyoftheXi’anSubwayProjectSpecialty：StructuralEngineeringName：HUARong-wa(Signature)Instructor：CAOPing(Signature)ABSTRACTThegoaldecidesorganization．TheorganizationisoneofcrucialfactortorealizetheprojectgoalIndevelopedcountries，theprojectorganizationmanagementplanningisaimportantpartoftheprojectearlierpedodmanagementimplementationplanning，whichmustresearchedbythespecializedorganization，andexactlyimplementedtoinstructtheentireprojectconstruction．Inchina,Thedevelopmentofprojectmanagementbeganatalatertime，theprojectfeasibilityresearchreportismainresearchcontentinearlierperiodoftheprojectimplementation，whosekeypointistheprojectconstructionnecessityandthefeasibility,whichisinsufficienttoguidetheprojectimplementation，speciallyorganizationplanning．ThispapertakestheXi’allsubwayprojectastheresearchbackground，combiningtheorganizationtheoryinordertocarryonthefollowingresearchworks：I．Owner’SIprojectmanagementisthecoreoftheconstructionprojectmanagement．Butitspresentsituationinmanagementhassomedifferenceswithitscorefunctionintheprojectmanagement．Thispaperplanstoanalyzetheeffectivefactorthateffectthesubwayprojecteffectivemanagementfromownersprojectmanagementangle，providingideasforimplementationorganizationplanningstudyoftheXi’ansubwayproject．2．Throughanalyzingthetraditionalorganizationalstructureandthenetworktypeorganizationalstructure，papertrytosuggestthattheXi’ansubwayprojectshouldaddinformationFunctionaldepartmentsandshouldUSethematrixformorganizationalstructuret)rpeinordertorealizetheorganizationalflatteningstructureandrespondtothetrendoftheinformationsociety．3．Accordingtoprojectreality,paperanalysestheWorkBreakdownStructure(WBS)，especiallythecharacteristicsofavarietyofconstructionorganizationsofXi·ansubwayproject．Usingthemethodofinterfaceanalysis，regardlessofprofession，itsuggeststhat shouldproposepartialdesign—builddeliverymethod．4．Inchina“harmoniousandsyncretic”theoryistraditionalmanagementart，whichstressesthat“friendlydispositioncreatewealth，unionsentthevictory’’Itnotonlyhastheprofoundinfluencetoourcountryancientmanagement，butalsoissimilarlysuitableforthemodemengineeringprojectmanagementneed．Inviewofthequestionsoforganization，theentity,themoreofthecontractinterface，shiftingresponsibilityontoothers，influencingprojectqualityinengineeringconstructionandSOon．Thepapersuggeststhatshouldquote“harmoniousandsyncretic”theory,anddiscussthefeasibilityimplementationsuggestion．5．Finally,fromtheperspectiveofprojectmanagementinformationization,paperelaboratesourcountryinformationizationweaklylinkingtolieinsimilarlydoesnothavebasicinformationresourcedevelopmentandintegration．Atthesametime，itProposesthat，endoftheperiod．shouldtaketheownerasthecoreintheconstruction．Futhermore，itanalyzesinformationmanagementwork，formsandsummarizetheappraisalachievement—Projectmanagementinformationfactualrecord，whichechoeswiththeearlierperiodimplementationplanning．Throughtheabovetheoreticalresearchworks，papergivesahandtotheXi’ansubwayconstructionmanagementworkrealizingtheprojectconstructiongoal．Keywords：EngineeringprojectmanagementPartialdesign。builddeliverymethodHarmoniousandsyncreticProjectmanagementinformationfactualrecordThesis：Fundamentalresearch 妻料技大学学位论文独创性说明本人郑重声明：所呈交的学位论文是我个人在导师指导下进行的研究工作及其取得研究成果。尽我所知，除了文中加以标注和致谢的地方外，论文中不包含其他人或集体已经公开发表或撰写过的研究成果，也不包含为获得西安科技大学或其他教育机构的学位或证书所使用过的材料。与我一同丁作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中做了明确的说明并表示了谢意。学位论文作者签名：黼虹日期：w尹歹·J吕学位论文知识产权声明书本人完全了解学校有关保护知识产权的规定，即：研究生在校攻读学位期间论文工作的知识产权单位属于西安科技大学。学校有权保留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版。本人允许论文被查I’蒯和借阅。学校可以将本学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索，可以采用影印、缩印或扫描等复制手段保存和汇编本学位论文。同时本人保证，毕业后结合学位论文研究课题再撰写的文章一律注明作者单位为西安科技大学。保密论文待解密后适JfJ本声明。学位论文作者签名：：j：旨豁0良指导教师签名：唏醉年j．-月，旷日 1绪论l绪论1．1问题的提出1．1．1选题背景经过十多年的艰苦准备，2007年8月lO日15时，西安地铁建设终于在这一时刻拉开了全面建设的帷幕，西安地铁工程远期规划的线网总长251．8公里，由三条骨干线和三条辅助线组成。2006—2015年的近期建设规划为建设两条总长50．3公里的线路，建设车站37座，总投资179．5亿元。先行建设的二号线工程线路全长26．4公里，共设车站20座，总投资97．8亿元，预计耗时4年。地铁有许多优点，如运行速度快、运送能力大、准点、安全、没有复杂的交通组织问题、环境污染小、低能耗、方便舒适等，成为缓解城市发展中诸多问题的最有效途径之一，因而近些年许多中型城市相继建设地铁项目。随着西安经济的迅速发展，城市交通负荷越来越大，西安地铁项目应运而生。但同时地铁工程也有其不利因素，地铁项目的建设涉及地面工程与地下工程，并且在建设过程中要齐头并进。城市地铁的地上工程有时不仅限于地铁车站，还会涉及与城市发展规划相适应的其它功能；地下工程受制于工程地质、水文地质等自然条件的影响，施工任务复杂而艰巨；除此之外，自动化程度要求极高的大量机电设备的采购配套、通讯、信号线路、环卫、防灾等系统的建设都使得地铁项目从立项到实施必须是慎之又慎。如何多、快、好、省地组织建设实施是摆在项目管理者面前的重要问题。仅从西安地铁开工以来的情况来看，项目建设受制于原有建筑物的影响，施工面狭窄，干扰大，不利于加快进度，同时又给现有的交通运输造成更大的压力，必须在建设中通过科学的组织管理来克服其不利影响。国内的已投入运营的地铁工程的情况也表明，地铁工程因耗资巨大、建设周期长、工程质量要求高等特点，使其建设管理成为一项相当复杂的系统工程。西安地铁是我国西部地区批准建设的首条地铁线路，该项目的建设既是对承建方综合建设管理能力的极大考验和挑战：也能为后续开工的一号线积累宝贵的经验。目标决定组织，而组织是实现目标的决定性因素。国际和国内许多大型工程项目的经验和教训表明，只有在理顺项目参与各方之间、业主方和代表业主利益的工程管理咨询方之间、业主方自身工程管理班子各职能部门之间的组织结构、任务分工和管理职能分工的基础上，整个工程管理系统才能高效运转，项目目标才有可能被最优化实现。 西安科技大学硕士学位论文在我国，经过广大项目管理者的努力，自80年代的鲁布革项目开始，项目管理在工程建设中的地位已经得到肯定，致力于质量、工期、成本三大控制的建设目标管理体系也已经形成。然而，多数项目的管理方式还较为粗放，管理工作不够规范，缺乏科学化的论证和系统化的计划，在项目的建设模式选择方面，有利于项目集成管理的项目总承包及项目总承包管理等模式在我国才刚刚起步，无论是在理论还是在实践层面上，对这类集成模式下建设各参与方项目管理的任务、工作重点、管理模式、管理方法及其与其他参与方项目管理工作的界面互动关系等内容的探讨尚未深入，与专业化建设项目管理的要求还有一定差距，发达国家建设过程中极其重要的项目管理实施策划仅在我国的个别大型项目中编制过，对其中关于项目如何高效运作的建设组织模式的研究也处于探索阶段。在此背景下，拟以西安地铁工程项目实施的组织管理为目标，应用成熟的管理理论，通过分析国内外特别是国内大型基础设施项目、重点项目的建设组织模式，结合西安地铁工程项目的特点，研究西安地铁工程项目的建设组织模式，并在此基础上分析项目管理机构的组织结构、各职能部门的任务分工和管理职能分工、项目管理各主要环节的工作流程等内容，在实践基础上丰富理论并有所创新。1．1．2研究意义“向管理要效益”虽成为项目建设的一致共识，但受我国长期计划经济体制的影响，我国在工程项目管理的理论、认识和实践方面与发达国家相比差距甚远，特别是对于内容庞杂的地铁工程项目，承建方不仅要面临管理、技术、经济等的一系列问题，但其中最为迫切的是如何组织好项目的实施。即通过有效的组织管理策划，选择合适的建设方式，制定切实可行的工程项目建设管理制度，从而加强对设计、施工、设备采购等建设环节的协调与管理，更好的实现项目的建设目标和高效低耗的运营目标。1．2国内外研究现状1．2．1国外研究现状工程项目组织策划是工程项目建设管理的重要组成部分。国外的工程项目建设管理遵循的是被普遍认可的项目管理的理论——项目管理知识体系指南(PMBOK)。PMBOK由美国项目管理学会从1987年开始着手创建，1996年正式出版，现已被世界项目管理界公认为全球性标准，PMBOK对项目管理的最大贡献，是将一次性、创新性工作的管理标准化、模块化。项目的每个阶段活动抽象为启动一计划一执行一控制一结束五个标准化过程，项目管理的九大知识领域均按照标准化过程来完成工作。(如图1．1t11)2 组织策划是PMBOK中项目集成管理的主要内容，是工程项目管理规划(或称工程管理实施策划／计划)的核心。项目实施的组织管理策划是指在鼽一厶匕输出项目立项以后，为确保项目建＼广，广—侈歹7设目标的实现，在项目实施前及实施过程中，对项目的组织建设模式、管理模式、项目管理机构的组织机构、各职能部·．I门的任务分工和管理职能分图11PMBOK的全寿命上程项日管工、项目管理各主要环节的工作流程等进行研究，逐步建立适合于本项目特点的科学化、规范化的管理模式和管理办法的研究过程。工程管理实施策划是指导项目管理工作的纲领性文件，在项目建设实施中的地位等同于我国的施工组织设计在施工阶段的作用。在发达国家，多数有一定规模的项目都编制工程项目管理规划，且不限于业主方。如美国的著名的工程承包商FluorDaniel公司针对各类项目的管理规划达一百多种，这些手册为各类项目的管理工作提供指导。现代工程建设已不可能由业主自营自建，只能以采购方式实施。在发达国家和地区，基础设施项目是作为政府采购的一部分，其管理方式也基于政府采购制度。该项制度在西方国家已经实行了200多年。1996年1月l开开始生效的世界贸易组织(WTO)的《政府采购协议》标志着国际政府采购制度逐步形成。协议对采购文件的制定、采购的程序和方式都有专门的规定。因此，发达国家和地区政府投资工程的管理方式不仅要受本国法律法规制约，还要受到国际组织规章的制约。其建设管理的基本目标是公平、诚实、经济和效率。各国政府投资项目管理的共同特点包括：(1)设立专门机构直接管理。即由政府专业机构行使业主的职能，对政府投资工程的实施进行全过程的集中管理，建设完成后，再交付使用单位使用。(2)依靠专业人员和中介组织。政府投资项目的整个实施过程都非常注重发挥专业人士和专业咨询机构的作用。由于发展时间长，专业化程度高，发达国家工程项目的建设管理较为成熟、规范，一般在项目，F始前都要经过实施策划(图12)。其中融资、营销、运营准备等策划依项目需要而定，工程管理实施策划是每个项日必不可少的，而项目组织策划是其中最为关键的内容。除此之外，管理实施策划中还包括与投资、进度、质量、风险等管理有关的技术、经济等方面的策划。 西安科技大学硕士学位论文建设项目组织策划的主要内容包括建设组织模式、管理机构的组织结构、任务分工和管理职能分工、工项项目确定项目一项目一项目一项目一项目目前簧划构想定义可研评估确定作流程等。其中，建策项目实施项目买施总体最划划簧划工程管理项目融资项目营销项目营运准备设组织模式是建设实施箫划实施箫划实施筇划实施簧划项目组织策划的核项采酮运营人员培训I购察l设项项‘心，与项目特点、项目一计施目目运营软舣术)实1．．．一工融营资源组织目管理环境等有关。施资销‘工程竣工运营物资资沥组织策划的其他内验收组织供应‘容随建设组织方式运营测试I运营许可l的变化而变化。收尾总结财备决算项目验收"I-程保修ii建设组织模式即项目审计一权属移交一塞姜蓑军每能．分期偿债(如有)·通常所说的工程承店评估。发包模式，或工程采图1．2I程管理实施策划的地位【21购模式。根据项目特点及项目管理环境的不同，有设计、施工分别承包、设计采购总承包(EP)、施工总承包、设计施工总承包(DB)、设计采购施工总承包(EPC)、项目管理承包(PMC)等。其中，DB、EPC、PMC等模式符合现代工程建设组织集成的客观需求，因而成为工程采购的主流形式。这些模式的集成化程度高，对专业化管理的要求极高，通常是由业主聘请资深专业管理人士全面负责项目管理工作，再由其根据项目需要，委托各种专业咨询机构共同完成项目管理工作。综上所述，发达国家或地区的项目建设组织策划是项目管理规划的重要内容，一般由专业项目管理机构在项目开始实施fj{『编制，在项目实施中严格遵照执行，并随项目建设条件的变化动态调整，用于指导整个项目建设的管理工作。1．2．2国内研究现状我国的建设项目管理起源于80年代初的鲁布革项目，20多年来有了长足发展，特别是我国建筑业提fj{『实现了入关的承诺，加之经济发展速度加快，基本建设投资量大，吸引了大批国际承包商，国内市场国际化的端倪已经出现，在竞争的加剧的同时也加速了工程项目建设管理水平的提高。但是，不能否认我们项目管理起步晚，发展时间短、管理水平相对较低的事实。中石油、中石化两大行业龙头企业跟踪惠州南海石化项目多年却没能通过项目管理承包rPMC)投标的资格预审，并且，连PMC下的七个设计采购施工总承包(EPC)分包也轮不到我们而由多个境外公司瓜分。我国的大量行业龙头企业仅仅分得了各EPC所分包的设计、施工、采购等的个别三级分包和绝大多数更低级别的分包工程，这些具体分包工程4 1绪论的利润要远远低于侧重于项目管理的PMC、EPC的利润。类似的情况还很多。这些令人尴尬的事实一方面是由于我国对项目总承包、项目总承包管理的研究与实践刚刚起步，而另一方面，与我国工程项目建设管理的科学化、规范化程度有极大关系。在我国传统的工程项目建设中，很少将工程项目管理作为一项专业化工作认真研究，也很少进行专业化管理所必需的工程管理实施规划研究。特别是在认识上仅以工程项目的投资、质量、进度三大控制作为工程项目管理的全部内容，而不关心其它相关环节，尤其是对项目管理成果起决定性因素的组织管理规划问题。粗放的管理致使项目实施过程中大量的管理决策缺乏必要的科学论证，建设投资的浪费和工程项目建设的低效率，更为重要的是会导致项目日后运营成本的上升，情况严重的还可能会影响建成后的正常使用。调查资料显示，一般民用项目的运行成本约占项目全寿命费用的42％，地铁项目设办公棱运行贽用计寿命长、运营费用高，投入使用后的全部运行费用占全寿命费用的比例更要远远高办2棱建于这一数据(如图1．3ktA$投资利息项目运行的费用主要取决于规划、设计、施工质量等成果，尤其是规划、设计的图1．3建设项目全寿命费用构成质量，项目的规划设计费用只占建设成本的数据来源：联邦德国(假定项目运营期为30年很少部分，但对项目的成功起关键性作用，对这些工作的管理极其重要131，如图1．4。但由于这些工作处于项目前期，受长期计划经济体制下工程建设条块分割模式的影响，我国工程管理界对工程项目前期管理的重要性认识不足的现象普遍存在，对相应管理内容、管理方法的研究与实践探讨也较缺乏，这对工程项目的建设与运营极其不利。作为项目管理知识的学习者，要意识到我们同发达国家管理理论、水平的差距，明白我国工程项目管理的发展任重而道远，需要我们在实践中学习总结，结合项目特点，在借鉴国外先进管理理论的基础上努力创新来提高我们的管理水平。1．3本课题拟采取的研究方法及内容1．3．1研究方法论文主要采用理论结合实践的i／41／23／4研究方法，在分析国内外特别是国图14工程建设备阶段对项目经济性的影 西安科技大学硕士学位论文内大型基础设施项目、重点项目的建设组织模式经验的基础上，深入西安地铁项目，结合其建设内容及管理环境，研究西安地铁工程项目的建设组织模式、工程项目管理机构的组织结构，并以“和合”管理理论以及强化信息的基础工作促进工程信息化建设来丰富和指导项目的组织建设。使得论文具有一定的实用价值，能为西安地铁的建设做出贡献。1．3．2研究内容本论文的研究内容包括：(1)分析业主方管理的现状及存在问题，对影响项目有效管理的因素进行分析；(2)在西安地铁工程的建设组织模式的基础上，研究地铁工程建设的项目组织结构；(3)分析西安地铁工程项目的建设内容，研究项目的工作分解结构(WBS)；(4)调研分析国内外，特别是国内大型基础设施项目、重点项目的建设组织模式经验；(5)根据西安地铁工程的建设内容及项目管理环境，研究西安地铁工程的建设组织模式；(6)以“和合”管理促进项目的组织建设；(7)强化工程信息化的基础工作，形成具有项目特色的信息管理成果。6 2西安地铁工程建设管理机构的组织管理2西安地铁工程建设管理机构的组织管理地铁工程是一项艰巨复杂的系统工程，要顺利实现项目的组织实施任务，关键是要抓住项目管理系统的核心。根据我国实行的投资项目法人负责制，地铁项目的建设由地铁管理机构(地铁公司等)全权负责。在地铁项目的实施中，地铁管理机构就是地铁项目的建设单位，也即项目业主。由于业主是项目建设的总集成者，包括对人力资源、物质资源和知识资源的集成【4J，也是项目建设的总组织者，因此，业主方的项目管理是所有各方项目管理的核心【5】，这也是实现项目利益最大化的保证[61。因此，本文将从业主项目管理的角度出发对影响地铁工程有效管理的有效因素进行探讨。2．1业主方项目管理业主是建设项目的拥有者和项目建设过程的总集成者、总组织者。按照“谁投资、谁决策、谁收益、谁承担风险’’的原则，业主在工程项目管理中拥有特殊的地位，同时也肩负着艰巨的建设使命。2．1．1业主方项目业主方在我国也被成为建设单位、甲方。广义上的项目业主是项目的所有出资人，包括以资金、技术及其他资产入股等。狭义的项目业主是项目在法律意义上的所有人。对于其定义从不同角度，研究者有着不同的解释，如建设工程项目业主是指具备某项工程项目建设需要的条件(资金、规划用地、建设手段等)，建立起与承包(生产供应)商及社会中介机构的委托合同关系，并最终得到建设工程产品所有权的政府部门、企事业单位和个人【7】；出资并履行项目管理职责的机构，主要针对不长期从事专业项目建设的其他领域的投资组纠8l等。在工程项目生命周期中，不同的参与单位随着项目建设周期的进展不断发生变化，各自项目管理目标、内容都有其不同的侧重点，例如，设计单位在限定的投资条件下围绕业主对项目的功能要求进行方案选择、设计；施工单位主要以工期、质量、造价控制为己任，最大限度的实现自身利益目标；银行则主要从其所提供的资金的流动性、安全性、收益性等方面考虑【9】。而只有业主方的参与贯穿于整个建设周期，从项目的立项、可行性研究、实施策划、设计准备、设计、招投标、施工、竣工验收、运营维护管理、直至项目的报废拆除阶段。同时作为项目的投资者、发起者和最终建成的工程实体的接收者、使用者，业主必然担任项目总集成者的角色，因此业主的组织能力、协调能力、管理能力和控制能力是项目成败的决定性因裂10l。7 西安科技大学硕士学位论文2．1．2业主方项目管理的特点业主方项目管理就是项目业主方为了实现其投资目标，运用其所有者的权利组织或委托有关单位对建设项目进行筹划和实施的有关计划、组织、指挥、协调等过程【91。相比于其他参与方的管理，主要有以下特点：1．核心性。项目建设是一项系统工程，在一定的约束条件下，将人力资源、材料、资金、机械及包括业主要求等各种投入转化为功能输出。现代工程项目的投资规模大、建设周期长等特点使得项目的实施要依靠许多单位的参与，依赖合同关系来约束相互的权利与义务，但由于隶属于不同的管理组织，追逐不同的利益目标使得各方之间关系并不像期待中那样和谐，冲突也是必不可免。但是每个建设项目都有明确的共同的建设目标，那就是为业主创造新的价值，只有帮助实现业主的建设目标，个体的利益目标才有保障，得以实现。项目业主是项目成败的终身负责者，既负责项目的决策又要肩负项目实施的统帅使命，既有可能收获可观的未来收益，又不可避免地承担难以预料的工程风险。业主方的独特地位使得业主方的项目管理成为整个项目管理系统的核心部分。除了支付与项目相关的所有账单外，业主还要承担让参建各方明确自己的项目要求、选择设计与咨询单位、选择合同结构、确定施工承包商、对各种建议进行决策等职责，他们对项目建设组织的贡献极大，需要在正确的时间以正确的方式为保证其投资的质量及价值而努力【111。2．间接性。虽然业主方项目管理在整个项目管理系统中处于核心地位，但不代表着业主就有能力来完成其管理任务。实际上由于项目的单件性、一次性、不可逆转性等特点，大部分业主由于其非专业性，熟悉建筑业细节的业主却不多，项目建设中支出的风险也使其不快，他们希望以自己很有限的能力来管理这些风险【I21。就会更多采用间接的方式将各项任务、风险通过委托协议和合同分解到有能力的专业机构，而把工作重点置于通过总控管理，关系协调以尽可能实现性价比较高的结果。3．目标全面性。项目建设组织是一个临时性组织，为了唯一性的工程而临时结成统一联盟，项目的总体目标是一致的，然而在商业经济中，每个参建单位同时追求着个体的具体经济目标，承包商注重财务获利水平，政府关心工程的社会效益和环保问题，金融机构担心投资的安全性和收益性等等，唯有业主方的目标是全面的，因为其是投资和收益者，其关注项目的进度、费用目标，因其是使用者，业主同样关注质量、安全和环保目标等。4．系统性。每项建设工程是一项系统工程，在横向整个项目管理系统由不同利益群体的分组织项目管理相容相博而成；在纵向涵盖从项目立项到报废拆除阶段的全寿命周期管理，阶段间环环相扣，每项前期工作都会对后续工作管理产生充满变数的影响，也就是整个建设管理系统包括：目标系统、主体系统、要素系统、寿命系统。8 2西安地铁工程建设管理机构的组织管理2．1．3业主方项目管理的现状业主方项目管理的特点决定了业主的项目管理是一项复杂的系统工程，业主在项目管理中的绝对权利并不意味着整个项目的实施能够按照其意愿来顺利实现。一方面由于经验的缺乏，在项目决策阶段，业主不能够完全具体明确地向设计方或管理总承包商传达自己对项目的功能需求，在实施过程中不断地提出功能修改，直至项目交工才发现结果与自己的期待差距甚远；另一方面也会出现受委托方滥用业主赋予的权利，对自己的信任和业主的非专业性，片面追求低成本地制造出效益费用低的设计产品或管理产品；此外在决策过程中的许多非理性行为也会给项目建设带来负面影响，这些行为包括【13】：·基于低成本而非关注未来回报的趋势；·不断追加委托(投资)而不停下来进行评估的趋势；·寻找能支持决策结果的信息，而非可能对决策结果引起质疑的信息。经过工程项目管理者的多年努力，实践中不断地吸收借鉴国外先进的管理理论和方法，我国的工程项目管理取得了喜人的成绩，从监理制的引入到一系列工程项目管理制度的制定(项目法人责任制、投资项目资本金制度、建设项目招投标制度、工程建设监理制度、建设工程合同制度、项目经理责任制、待建制)，工程管理范围也从最初的工期、费用、质量管理到引入PMBOK的九大控制模块，并在实际中积极探索创新等。然而在实践中依然存在着不容忽视的问题。·管理的重点仍然放在工程实体实施阶段，将招投标过程作为降低工程造价的重要手段，没能意识到实现项目增值的最佳阶段是项目前期的决策管理和设计管理；·在项目建设周期前期缺少实施策划阶段，特别是组织策划部分，没有意识到一个实施策划越精细，编制时间越往前靠，其实施效果越明显；·业主过多地干涉参建方的项目管理事务，引起合同双方关系对立，直接破坏着本不牢固的合作关系；·“拍脑瓜’’现象的存在为项目能否顺利完成管理目标蒙上阴影；·业主机械地按照合同条款执行，对于实施中的某些不在调整范围内的变更、参建方的实际困难视而不见，没能处理好各交叉或交接环节的责任，严重影响参建方的积极性，使得整个项目管理气氛紧张；·没能切实重视工程风险管理工作，要么风险管理程序不规范、风险应对措施不到位，要么风险管理意识薄弱，认为只要参保工程保险就万事大吉，高枕无忧，更有甚者，还在工程保险费上做文章，将其视为支出而进行缩减，当作节省工程费用的一项举措；·业主方未能充分发挥自身在项目管理中的核心职能，甚至以较高的管理成本建立一支庞大的管理机构，未能正确认识自身管理职责与各参与方的区别，过多参与项目的具体实施工作，没能抓住自身管理中心——组织协调，发挥总集成者有效“粘合"“润9 西安科技大学硕士学位论文滑"的作用等；·片面追求信息化建设的软硬件建设，各参建单位的信息工作仍然停留在信息归档、处理工作，除往来文件按需要收集整理外，忽视了信息基础源的管理建设，缺乏主动收集挖掘信息的意识。2．2地铁工程有效管理的影响因素分析分析了业主方项目管理的重要作用以及存在的实际问题，接着就要解决业主在项目管理中的需要完成哪些主要职责以及哪些因素影响着项目的管理成效，为解决问题提供思路。2．2．1业主方管理职责分析业主的项目管理贯穿于整个项目建设周期，不同的实施阶段，业主的主要职责会有所不同。在项目决策阶段，其主要职责就是围绕项目策划、项目建议书、可行性研究、项目核准、项目备案、项目实施策划、资金申请、筹措及相关报批工作开展项目的管理工作；实施准备阶段主要为项目的顺利实施提供相应的批准和协议文件，选择满足条件的勘查设计单位，并办理有关设计文件的审批工作，组织招投标工作，择优选取合格的承包商等工作；在项目实施阶段，业主的主要工作是按合同规定为项目顺利实施提供必要的条件，并在实施过程中督促、检查、协调各方的工作；竣工验收阶段主要负责组织进行项目试运行，组织有关方面对工程进行验收和决算，办理工程接收手续并为运营管理做好培训和协调工作。Halil和Seran也认为，从项目概念的产生到最后完成，业主的主要职责包括【11】：·定义自己的需求和目标；·将需求和目标清晰地传达给其他有兴趣的各方；·确定项目总预算；·选择设计方、咨询方和承包商；·做出委托决策；·为项目提供共同工作条件；·作最终决策；·确定有关总预算、支付及项目期限条款；·处理订单(即物资、设备采购)；·根据每个付款凭证支付所有账单。可以看出业主方的项目管理工作千头万绪，在各个参建单位之间起到穿针引线的作用，任何环节的管理不善或者稍有疏忽就会使后续工作陷入被动。10 2西安地铁工程建设管理机构的组织管理2．2．2地铁工程有效管理的影响因素分析地铁工程的业主方和其他工程业主一样，在整个项目的实施环节处于核心地位，但其不是实施任务的执行者，大部分工作是协调、控制，也就是说要采取的管理措施能将各不同的利益群体的积极性最大限度的调动起来，达到l+1>2的效果。有效管理就好比作混凝土，要求一定强度的骨料、水泥在合适的配合比下才能制造出高质量的混凝土，本文也就从这一思路出发探讨影响地铁工程有效管理的因素。1．有效的业主方项目管理组织组织是目标能否实现的决定性因素【51，组织问题是管理中最重要也是最基本的问题，对管理的其他方面有极大影响。对业主方而言，项目的跨组织性决定了不能单纯依靠僵化的约束手段(如契约)对其进行管理，而应该在对项目组织特点分析的基础上，寻求相关组织理论的支州引。项目管理组织包括管理方自身的项目组织和项目的建设组织模式，项目管理组织就如同高强度的骨料系统对混凝土强度的作用，合适的项目管理组织模式确定了工程项目管理的总体框架，项目参与方的职责、义务和风险分担，能最大限度地协调融合各参与方的优势，因而在很大程度上决定了项目的合同管理方式以及建设速度、工程质量和造价；合理的项目组织则能最大限度地汇聚增强项目组织内成员的力量，而将抵消组织内部个体力量的负面影响降低到最低程度，以保证项目目标的实现。其主要作用体现在以下几方面19l：·合理的管理组织可以提高项目团队的工作效率；·管理组织的合理确定，有利于项目目标的分解与完成；·合理的项目组织可以优化资源配置，避免资源浪费；·良好的项目组织工作有利于平衡项目组织的确定和调整·工程项目的开展需要大量的内外组织关系协调。2．和合管理是项目管理组织汇聚力量的粘结剂高强度的骨料并不一定能制造出高强度的混凝土结构，每个参与单位就可被看作项目管理组织体系中的骨料，他们都是通过严格的招投标程序挑选出来的精兵强将，从履行合同能力、承担类似工程的经验、是否具有独立订立合同资格、财务运营等方面都能符合项目管理的需要，但这只是项目管理成功的基本条件，如果不能将他们真正地组织起来，形成以业主方项目管理为核心，齐心协力共同致力于管理目标建设的局面，那么项目管理成功只能沦为空谈。理想的建设项目实施状态是保护实施过程免受外界环境的影响，这种状态在所有决策已经全部做出的情况下是可能的。但当项目仅仅依靠参与者出于自愿提供服务时，这一战略就不可能实现【”J。参与者都有不同的利益目标，大多数情况下和总体目标在实施中会发生冲突，影响项目管理系统内各组织的关系，这就需要注入高效的粘结剂来改善参与单位间这种“貌合神离”的状况。我们在积极引入国外先 西安科技大学硕士学位论文进的管理理论和技术的同时，也要注意到我国传统的管理文化——和合管理的思想对整个项目管理组织系统的积极意义。和合管理的精髓就是“和气生财，和合制胜’’，将“和”“合"联系在一起组成了一个充满哲理性的概念，表示了和睦共处，和气生财、合作聚力、协作致胜的管理理念和方法114】。其强调建立起一个整体和谐有序的内外部环境，最广泛、最充分地调动一切积极因素投入管理事务中，其思想内涵和工程项目的管理目标和实际情况不谋和合，完全可以将其引入到工程实际中来，指导工程项目管理工作。3．信息资源是管理组织高效运行的润滑剂从组织的角度来看，业主方的项目管理对象是跨组织合作，其管理目标自然是通过对合作关系的调整，使不同组织能以项目利益为重，求同存异、协同工作，在实现项目目标的过程中获得自身的利益。要做到这点，组织间的互信是关键，而产生互信的基础是顺畅的信息交流【8】，信息资源也就成为管理组织高效运行的润滑剂。当前信息与物质、能源一起并列为现代社会的三大支柱【l引，在信息化时代，对于一个行业的信息化建设来说，信息资源的开发利用是信息化的目的，各行各业都要充分利用信息技术，开发和利用信息资源，促进信息交流和知识共享，将其作为管理组织高效运转的润滑剂。工程项目管理信息化发展到今天，大多数项目都重视信息软硬件系统建设，建立了电子办公系统、配置了管理软件系统、建立了部分专业数据库，发挥了网络平台在管理系统的积极作用，但距离真正意义上的信息化要求还有一定的差距，在组织信息化成熟度模型中处于第一级技术支撑级阶段【l61，在模型中处于成熟度较高层次的信息化状态还没实现，如：信息化效益的量化、信息成为企业核心竞争力等。信息资源建设对工程项目管理的重要意义和其发展状况都值得我们进一步研究，为项目管理事业做出积极贡献。从以上的分析可以得出一个成功项目管理组织的模型，如图2．1，本文也以此模型为纲，分三章探讨地铁工程的管理组织策划研究工作。图2．1成功项目管理组织的模型12 2西安地铁工程建设管理机构的组织管理2．3西安地铁工程项目管理机构的组织结构建议2．3．1西安地铁建设项目业主方管理模式项目管理模式是属于业主内部的管理范畴，业主根据自身的管理水平和项目的需要，在通常情况下，可采取下列模式之一：业主自行组建机构进行管理，委托咨询公司与其合作进行管理和全部委托专业机构进行管理。模式一：业主自行组建项目管理班子。这种管理模式最为常见，建设单位针对建设目标，组建起自己的管理机构，方便协调与组织外部门，机构内部人员较为稳定，而且此时的管理者多为以后的使用者，在实施过程中，能激发团队成员的积极性，为项目出谋划策，更好地从使用要求角度来完善项目目标：还能为后续工程的实施积累完整系统的信息、经验和管理人才。不利的因素就是管理缺乏专业化，特别是大型项目，对组织管理协调能力要求较高，而管理团队因项目而临时组建，成员的专业技能水平、交流合作能力、管理经验等因素限制了管理效率，随着项目完工，项目管理组织又面临解体，一部分人员会重新投奔其他项目，另一部分则分流转入经营管理岗位，再次面临学习适应，刚刚适应积累下来的项目建设管理经验因此中断，造成人力资源成本的增加。模式二：业主与管理公司合作进行项目管理。业主充分利用自身的行政资源优势，处理同组织外各单位的协调配合工作，从外部为项目实施创造良好的外围环境；委托公司就致力于组织内部的管理工作，发挥其专业优势。这种模式必须建立在相互信任的基础上，在委托合同中明确约定各自的责任、义务及利益分配方案，否则会因矛盾重重反而不利于项目的管理。模式三：全面委托专业机构管理。如果业主没有项目管理的经验或不希望拥有大量的“白有人员"，可以把项目管理任务全部委托给专业项目管理机构。专业项目管理机构的优势不容置疑，管理的成效取决于业主赋予的权利、管理范围、管理费用组成及激励措施。如果业主将建设任务委托出去，但仍在过程中利用特权插手过多，干扰正常的管理工作，或是管理公司滥用业主给予的权利，采用不合理手段，以损害业主利益来谋取私利，都会使项目陷入困境；管理费用高也是限制此类模式的重要因素。每种模式都有优劣势，业主对自身项目管理的组织方案的选用要根据工程项目的规模和技术复杂程度，组织机构人员专业能力，评估团队的管理水平做出决策，以保证项目目标的实现为原则。西安地铁这样的大型工程建设项目具有规模大、涉及专业多、技术复杂等特点，迫切需要一支强大的管理机构，且西安地铁工程为西北地区首家，无疑组建起满足工程需要的管理队伍具有一定的难度和风险。但管理无定式，对于只实施单个项目的业主来说，从管理成本、质量考虑，可能比较适合采用第二、三种模式，但西安地铁目前设计规划13 西安科技大学硕士学位论文6条线路，其中l、2、3号线为近期实施线路，4、5、6号线为规划线路，截至目前，2号线已进入施工高潮，1号线实验段也已开工，全线开工指日可待，随着西安千年古都城市化建设的需要，建设3号线为时不远，这都迫切需要一支可持续性发展的项目团队。虽然一次性组建项目管理团队的成本较高，但随着后续项目的开工，平均管理成本可大大降低，相比于委托专业机构管理的费用(业主支付PMC的管理费用较高，最高可以达到项目总投资的10％)，是一个值得考虑的因素；其次这些线路的实施会需要较长的时间，地铁公司可以在决策及技术管理层由资深专家组成顾问团为重大问题提供智力支持，在组建实施管理层及职能部门时，利用人力资源管理的理论招聘挖掘国内有地铁施工管理经验的专业人才，这样不仅用快速路径法解决组织中最具有创造性的因素，弥补自建模式的不足；此外还能为陆续开工的线路积累宝贵的经验，实现最优化运转，因此，建议西安地铁公司选用模式一——业主自行组织项目管理机构承担工程项目管理的工作。2．3．2西安地铁工程项目管理机构的组织结构建议组织是指结构性和整体性的活动，即在相互依存关系中人们的共同工作或协作【l71。项目建设组织是个开放的系统，它把人力资源、材料、资金、机械及包括业主要求和法律法规在内的各种信息的输入转化为建筑设施【l引。建设项目的实施依靠许多单位的参与，由于管理理念、管理目标不完全一致、以及片面地追求自身利益，各方之间的冲突不可避免。为了更有效和更合理地把组织成员组织起来，即把一个个组织成员被动地为组织贡献的力量有效地形成组织的合力，让他们有可能为实现组织的目标而协同努力，就要进行科学的组织设计，选择使组织变得更加有效的结构及相关管理过程【l引。影响组织结构的因素主要有组织的外部环境和内部条件[20J。根据组织论原理，管理的组织结构可分为三种基本模式：线型组织模式、职能型组织模式和矩阵型组织模式。各自的特点见表2．1。表2．1管理的基本组织结构模式的特点组织结构特点适模式优点缺点用范围·结构简单、权利集中·管理专业化不强中(小)线型组织·隶属关系明确，易于统一指挥-要求领导成为“全能式”人才型系统·职责分明、决策迅速·管理人员工作单一，工作效率·多头领导，容易产生矛盾的命令，不能各种系职能型组织较高实行统一指挥统·管理业务专业化强·较大的机动性和灵活性·职员接受纵横两头领导，易产生矛盾大中型矩阵型组织·集权与分权最优结合，调动工·机构稳定性差，人员的工作岗位频繁调系统作人员积极性动14 2西安地铁工程建设管理机构的组织管理除此之外，随着信息技术应用的深入，研究者们又提出以上三种传统组织结构在应用中暴露出很大的局限性，主要表现为信息传递局限、信息交流能力低、协调工作难度大等1211。“企业再造之父’’Hammer宣称，信息技术可以把过去科层式组织中分布在各功能部门的企业流程，重新缝合起来成为一条鞭，一气呵成，能够直接而快速的反应顾客当即的需要，而不再破破碎碎的在各部门间踢皮球，以致于对市场反应太慢【22】；特别是在互联网飞速发展的今天，把信息技术加入生产组织之中，以求生产弹性化、多样化，满足顾客多样多变的口味，并以一条鞭式的企业流程满足顾客的需要，是企业信息化追求的目标，也是90年代企业努力的方向【231。曹萍也提出将网络式组织作为项目建设的基本组织结构类型【241。通过研究，当前的组织结构设计类型有四种：项目型、职能型、矩阵型和虚拟组织。前三种为传统组织结构适用于大工业生产，具有多个管理层次，并有一套复杂、漫长、模糊的信息传递渠道。其主要特点是强调专业分工、等级制度及信息的纵向传递，表现为职责明晰、秩序井然、实现经济规模、工作效率提高、组织稳定性好等【241。网络上组织虽是信息社会发展产生的必然趋势，但以西安地铁乃至国内建筑业的实际情况，其应用还是在探索期间，但我们仍然可以用其精髓——信息技术应用来加强信息交流，将其纳入我们的组织设计当中，设置信息管理职能部门，整合项目各参与单位、各个部门、各个成员内外部间以及各种流程中产生的大量信息，减少信息传输中的粘滞现象，依靠各环节间信息的顺畅传输来协同其他传统职能部门的工作。同时考虑对于地铁工程这样的大型项目来说，采用线性组织，会导致组织的管理幅度和管理层次过大过多，在实施过程中，容易产生上级主管人员对下属的指导和监督相对较少的现象，且管理层次间的协调难度加大，信息的传递容易发生丢失和失真，办事效率低，从而导致项目失控，出现各自为政的状况；采用职能型结构由于职能部门和参建单位多，多头领导现象会更为严重，均不利于项目目标的实现。因此对西安地铁的组织结构设计采用矩阵制，并通过增设信息职能部门，实行分段总承包减少实施主体，力争使组织结构向扁平化发展。(具体成果见附件1)15 3西安地铁工程实施的项目组织模式研究31西安地铁工程项目工作分解结构3．1．1西安地铁I程建设内容O。善：玉m”“”；。盘Y罐剪岛：“4。。=鼻”垂激24站n，怒淤器{i答“嘧譬。赢’“‘。：剁～淳}二：。+p一。。。曼驴～墨ti■o●o●o悻曲南‘==二幽3l西安地铁规划幽西安地铁规划为6条线，总长2518公里，服务范围覆盖全市61个主要客流集散点6 3西安地铁工程实施的项目组织模式研究中的52个，线路直接连接或延伸方向辐射中心城镇和组团，轨道交通客运量占居民出行总量的25％。近期先修建的2号线构成轨道交通南北方向骨干线，由铁路北客站至长安韦曲，全长26．4公里，2008年全线开工，2013年正式运营。其中：一号线：(一期实施)后围寨一纺织城线路。西起西安市西大门后围寨，东至终点纺织城车站。线路全长23．9千米，设车站19座。远期规划一号线向西延伸至咸阳市人民广场，长度约12．5千米；一号线远期向东延伸至临潼，长度约17．4千米，功能定位为西安市东西向主客流走廊。二号线：北客站一韦曲。线路北起西安火车北站，向南两次穿越古城墙，绕行钟楼后至长安韦曲站。线路全长26．4千米，设车站20座。远期规划二号线从西安铁路北客站向东北方向延伸至草滩陈家堡，长度约为6．13千米。该线路功能定位为西安市南北向主客流走廊。三号线(准备工作开始，计划2010年开工)：新筑一侧坡村。线路北起灞桥新筑镇，向南延伸至香湖湾后折向西南，跨灞河后南行经浮沱寨、辛家庙，沿东二环经长缨路、长乐路、互助路、咸宁路、建工路至西影路后折向西，沿西影路经三兆路、大雁塔、小寨、吉祥村继续西行，经太白南路、唐延路、丈八北路至周家寨后折向南，经东焦村、袁旗寨、邓店新村至终点长安侧坡村。线路全长44．3千米，共设车站30座。三号线建成后与一、二号线共同构成规划线网中的骨干线。四、五、六号线为规划线路。对于城市东西、南北向客流转换起到辅助和补充作用，为规划轨道交通线网中的辅助线。(据《西安市城市快速轨道交通建设规划》)3．1．2西安地铁工程项目的工作分结构(WBS)工作结构分解(WBS)是对项目范围的一种逐级分解的层次化结构编码。工作分解结构【4】是以项目的可交付结果为导向而对项目任务进行的分组，它把项目整体任务分解成较小的、易于管理和控制的若干子任务或工作单元，并由此组织和定义了整个项目的工作范围：未列入工作分解结构的工作将排除在项目范围之外，不属于项目团队的工作。[251它是项目团队在项目期间要完成的最终细目的等级树，所有这些细目的完成构成了整个项目的工作范围。WBS体现了工程项目的管理层次与工作内容的划分，对于同一项目的不同的管理班子、不同的实施方式，其WBS编码方式也不完全相同。WBS体现了项目经理如何从工程的角度管理工程的。如果项目工作分解做的不好，在实施中必然要进行修改，就会打乱项目的进程，造成返工、延误进度、增加费用的损失。由此可以看出，制定WBS分解结构是项目管理中的一项重要工作。对于地铁这样一个大型项目，工程量巨大，工期长，工种联系紧密，分包单位众多，建立WBS是搞好项目管理的必须的工作。实际项目的WBS应按照实际工作经验和系统工作的方法、工程的特点、项目管理17 西安科技大学硕士学位论文者的要求进行，其基本原则是：·应在各层次上保证项目内容的完整性，不能遗漏任何必要的组成部分。·一个项目单元只能从属于某一上层单元，不能同时属于两个上层单元。·项目单元应能区分不同的责任者和不同的工作内容，应有较高的整体性和独立性。·应考虑WBS与承包方式、合同结构的影响。·能够符合项目目标管理的要求，能方便的应用工期、质量、成本、合同、信息等手段。·WBS不要太多层次，以四至六层为宜。最低层次的工作包的单元成本不宜过大、工期不要太长。地铁项目的建设涉及地面工程与地下工程，并且在建设过程中要齐头并进。城市地铁的地上工程不仅限于地铁车站自身的设计、拆迁、施工进展，还会涉及与城市发展规划相适应的其它功能，如：地铁出入口通常和其四周的建筑物相结合，形成地下综合体，自然受制于相关建筑物的规划、实施进展情况，加之西安现有的路面交通己面临严峻的形势，虽说是“以一时不畅换永久便捷”，但也不能忽视其对交通运输压力的加剧，要科学施工，严格管理，尽量缩短路面的占道时间，减少其负面影响；地下工程受制于工程地质、水文地质等自然条件的影响，特别要注重对古城墙和钟楼的影响，施工任务复杂而艰巨；除此之外，自动化程度要求极高的大量机电设备的采购、配套，通讯、信号、线路、环卫、防灾等各个系统的衔接复杂，工作可谓是千头万绪，如果项目的WBS结构分解不合理或者考虑不周，就会造成工程实施的混乱，工作包任务落实不到位，从而严重影响项目目标的顺利实现。再加上我国管理实践中和国外管理有一定的差距，国外的管理普遍重视WBS的编制工作，并在实际中严格执行，因此结合西安地铁的实际情况，对其WBS结构分解见附件2。3．2西安地铁工程项目的建设组织模式分析工程项目的组织模式是指一个工程项目建设的基本组织模式以及在完成项目过程中各参与方所扮演的角色及合同关系，在某些情况下，还要规定项目完成后的运营方式。工程项目的建设组织模式确定了工程项目管理的总体框架。项目参与方的职责、义务和风险分担，因而在很大程度上决定了项目的合同管理方式以及建设速度、工程质量和造价，而这些也往往是业主最关心的问题。3．2．1项目建设组织模式的类型多年来，在工程实践中形成了多种工程项目建设组织模式，主要有：平行承包管理模式、总分包模式、设计+施工管理模式(DB)、工程总承包管理模式(EPC)、工程项目管理承包模式(PMC)、快速路径法(CM)等等，如图3．2。在我国，平行承发包模式、设计18 3西安地铁工程实施的项目组织模式研究总包模式和施工总包模式等“传统的"项目实施的组织模式被广泛应用，但对其他建设组织模式的应用尚不普遍。然而，国际上多种项目建设组织模式并存是普遍现象，特别是集成化程度较高的EPC模式和PMC模式，在目前是国外所广泛采用的项目管理模式，据美国设计和施工协会统计：2005年美国55％的建设工程采取总承包和项目管理的模式，英国总承包及项目管理所占比例为54％t261。而且这些模式也根据项目的实际情况在不断细化、发展和完善中，如图3．3。平行承发包模式在我国应用广泛而且较为成熟，本文着重讨论总分包、DB、EPC、PMC、CM等模式的特点及其在实际应用中的成功案例，为西安地铁建设组织模式的选择提供参考。设计／施工平行发包C黧暑项设计+施工管理目建设组项目总承包(EPC)织模项目总承包管理(PMCl式CM模式图3．2项目建设组织模式图3．3(a)设计总包模式的细化19 西安科技大学硕士学位论文图3．3(b)施工总承包模式的细化1．总分包模式总分包模式就是将项目过程中的设计或者施工的全部工作发包给一家资质条件符合要求的承包单位，再由其根据自己的实力，再将若干专业性较强的部分工程任务发包给不同的专业承包商去完成，并统一协调和监督各分包单位的工作【27】，以此来减少业主的组织管理工作。上海的金茂大厦就是这种模式的经典案例，工程以上海建工(集团)总公司为主，联合日本大林组株式会社、法国西宝营建集团、香港其士国际发展有限公司组成联合体作为金茂大厦的施工总承包商，在设计方案确定之后，负责深化图纸、选择分包、采购材料设备、组织施工直至向业主交工的全过程。其打破了以往采购和施工分离，施工与最终功能交付脱节的不合理状态，有利于在采购选型、工期、质量和分工界面等方面，落实可追溯的功能最终责任者。2．DB模式DB模式是将承发包的范围向前延伸至设计阶段，使得设计施工融为一体，这样可以促使承包者利用价值工程等管理工具提高设计的质量，减少在实施过程中的设计变更，责任推诿等情况，保证项目的顺利实施。英国学者Janssens(1991)[28】根据业主或其设计咨询单位所承担的设计比例大小，将DB模式划分为以下六种模式【l】：(1)developandconstruct；(2)design-build(single—stagetender)：(3)design-build(two-stagetender)；(4)negotiateddesign-build；(5)designandmanage；(6)Turnkey。在developandconstruct模式中，业主完成大部分的工程设计工作，DB承包商往往只需完成剩余的施工图设计。而在后面的几种模式中，承包商参与的设计比例不断增加，到Turnkey模式时，承包商将负责所有的设计工作。当业主采用DB总承包模式之后，虽然由DB承包商承担设计和施工责任，业主或其设计咨询单位仍需完成招标说明文件，并且完成一定的设计内容。对于承包范围延伸至设计过程的哪个阶段，也没有统一的规定，如果业主完成过多的工程设计，一方面会给业主带来不必要的费用，另一方面也会妨碍DB承包商在设计方面的投入和创新，不利于发挥承包商设计施工结合的优势；而业主提供太少的工程设计时，一方面可能不能够准确表达业主的工程意图，从而很难获得满意的设计方案，另一方面20 3西安地铁工程实施的项目组织模式研究也会给潜在DB承包商带来过多时问和成本的投入【291。在地铁建设中，南京地铁～号线在5个半区间3个标段中采用土压平衡盾构法施工，并采用了不同的承包模式[301：(1)最早进行招标并签订合同的盾构一标段采用传统的设计、施工平行承包模式。业主首先确定设计单位，在完成施工图设计后，再依据图纸对施工承包商进行招标，与之相对应，采用的是综合单价合同模式。(2)考虑到盾构工程的特殊性和复杂性，传统的设计施工平行承包模式极易造成日后合同执行期间由于设计图纸与现场施工情况不符，或施工承包商对工程量清单、图纸等理解上的差异而引起频繁变更，会影响项目的顺利进行，尤其不利于对投资和进度进行控制。业主采纳专家们建议，在以后的盾构其他标段采用设计一施工总承包模式进行招标，以减少接口，并有利于技术发展和创新。从最终的合同执行情况可看出采用设计一施工总承包模式的二三标段施工变更费用比例分别为1．35％和3．53％，在合同费用控制上明显优于采用传统平行承包模式的一标段，一标段支付变更高达8．38％，已接近合同价款10％暂定金的上限。进一步分析盾构一标段产生如此大变更费用原因发现，在变更费用830．82万元中，因施工图与招标图差异而导致的直接变更金额高达460．21万元，占变更费用的55．39％；设计一施工模式下盾构工程单位造价也低于采用传统承包模式盾构一标段，分别降低了4．38％和l3．09％。3．EPC模式总承包模式也成为“交钥匙"承包模式。其出发点就是促进设计与采购、施工的早期结合以便充分发挥设计、采购、施工的一体化综合整合优势，提高项目综合效益【311。EPC管理模式对专业分包商的综合技术、管理能力、经济实力等有严格的要求，相应专业分包商应具有一定的设计、施工、融资能力才能承担施工任务【321。EPC工程总承包作为国际通用的工程建设管理模式，它具有明显的优点：一是能充分发挥设计在建设过程中的主导作用，有利于整体方案的不断优化。二是能有效地克服设计、采购、施工相互制约和脱节的矛盾，有利于设计、采购、施工管理等各项工作的合理深度交叉【331。但任何风险都是与效益共存，其集成化程度越高，对承包商的要求就越大，项目成功与否取决于承包商的管理水平和实践经验。目前我国在建设领域推行总承包模式是从石化和铁路建设行业开始实行的，而在其他基础设施建设行业还没有普遍实行【34。。我国的工程建设总承包的制度建设和管理运行经验并不健全，尚处在摸索阶段。而业主，在选择总承包企业时也缺乏经验，一旦选择承包商不当，就会带来巨大的损失。4．PMC模式PMC(ProjectManagementContract／Contractor)且U项目管理承包／承包商，是指具有相应的资质、人才和经验的项目管理承包商，受业主委托，作为业主的代表，帮助业主在项目前期策划、可行性研究、项目定义、计划、融资方案，以及设计、采购、施工、试运行等整个实施过程中控制工程质量进度和费用，保证项目的成功实施【351。PMC较EPC2l 西安科技大学硕士学位论文更为集成化，对于大型项目，工期较长、技术较复杂、系统性较强，业主往往没有能力对项目的全过程进行监控。因此，业主一般都不直接管理项目，而是交给PMC承包商来组织完成。这种组织具有相应的机构、功能、程序、方法和技术，具有相应的资质、人才和经验，能够帮助业主节约项目投资，保证项目的成功实施获得项目整个生命周期的良好经济效益【3引。但PMC的不足同样存在：管理费用较高、业主对项目的控制能力减弱、PMC项目策划时间较长，项目建设开工工期较晚、项目过多依赖于项目管理承包商的能力和经验，国内的PMC承包商还不成熟，PMC管理经验普遍不足，无法与国际成熟的管理承包商相抗衡。5．CM模式CM模式是充分利用设计和施工搭接的一种承发包模式，使项目实现有条件的“边设计、边施工"，有利于缩短建设工期，设计和施工相互补充，互为借鉴，有利于质量管理和造价控制。按承包商CM单位的身份，可分为非代理型CM模式和代理型CM模式两种模式。这种模式下，对设计的质量要求较高，如果设计力量薄弱、设计成果不完善，造成设计频繁变更，甚至前后矛盾，将会失去该模式的优势，造成工期延误和成本失控。3．2．2项目建设组织模式的选择根据以上对项目建设组织模式的分析可以看出，各种模式都有其特点及其利弊，在选用时应注意根据实际情况和要求，综合分析项目本身的实际情况、各种建设组织模式特点和建筑市场供应情况等因素来决策，特别是选择集成化程度较高的建设组织模式，一定要慎重，我们鼓励项目进行管理创新和实践，但不能好高骛远，盲目地追求模式先进，从而给项目带来不必要地的损失。具体地说，选用项目建设组织模式主要取决于以下因素：1．项目的组成结构和规模大型建设项目规模大、有多个相互联系又相对独立的子项目(或子系统)组成，业主选择建设组织模式的范围就较为宽松，可以把整个项目划分成若干个具有相当规模的、界面清楚的分项目(一个或几个子项目组成)平行发包；也可分段，按专业因地制宜地采用设计和施工分离发包后，在第二层次采用设计总承包和施工总承包；或在第一层次就将项目划为较为独立的若干标段，采用DB模式管理等。2．项目建设组织模式的适用性并不是集成化程度越高，该建设组织模式就越完善，有助于实现项目目标，他们的应用范围都有所限制，如CM模式就适用于那些实施周期长、工期要求紧迫的大型复杂项引271，而不宜用于规模小、工期短的小型项目、设计已经标准化的项目、已完成施工图设计的项目、设计简单、或工期不紧(不需进行设计与施工的搭接)的项引37】；施工总22 3西安地铁工程实施的项目组织模式研究承包必须在施工图完全结束后方可进行施工总承包招标，因而开工时间较晚，工期要求特别紧的项目就不宜适用等等。3．发包条件在选用项目建设组织模式时，另一个不容忽视的因素就是发包条件。无论采取哪种模式，业主都要将项目全部或分部分通过招投标委托给有能力的承包商，如果发包条件不成熟，与拟采用的模式不配套，后果可想而知。如：施工总包模式要求必须有完整且质量高的施工图设计，否则欲速则不达，不仅难以实现缩短施工工期的目标，还极有可能因为设计变更影响整个项目的实施进展，带来投资控制风险；编制完整、明确和规范的功能描述书是应用项目总承包模式的前提条件，功能描述书的编制好坏与否，直接影响整个项目的质量，项目的最终目标是项目全过程的增值，如果在源头没做好功能描述书，就会建成性价比低，甚至是无法满足使用功能的工程，控制也就失去了意义。因此，严格分析或积极创造其发包条件，这是决定采用项目建设组织模式前的重要的基础工作。4．业主对某种目标的重视程度项目的投资、进度和质量三大目标是项目管理的重点，三者是辩证统一的关系，在实际中很难兼顾。业主往往会根据项目的使用要求，实施条件的难易程度做出偏好性选择。相对来说，平行发包模式利于各分部工程的质量控制；设计／施工总包模式对项目目标控制的作用比较全面，而项目总承包模式更加有利于投资控制，CM模式相对施工总包模式更有利于缩短建设周期。因此，在选用项目建设组织模式时，应分析项目目标的要求。值得说明的是，不论应用哪种建设组织模式，都必须加强项目管理，否则项目目标也难以实现。5．业主方的组织协调、合同管理能力决定采用某种建设组织模式还取决于业主方(包括业主方项目管理机构)的组织协调和合同管理能力。特别平行承发包模式，合同数目多，使项目内结合部位(界面)多，要求业主方具有较强的组织协调能力，但合同简单，利于合同管理；EPC和PMC模式下虽然合同数量和业主的组织协调工作量少，但因为此时双方对项目实体还没有明确的认识，合同条款不易明确确定，容易造成合同纠纷，因此合同管理难度大。同时业主的管理能力也不是一成不变的，特别是像地铁这种建设项目较多，需要分批分期实施项目的业主来说，可在前期采用较为专业化管理模式或者分段实施不同的管理模式进行比较，在协调的过程中学习总结，到了实施中后期项目时，就已形成了高效业精的管理团队和丰富的管理经验，结合前期项目的成果，采用更切合实际、更富有成效的管理模式。6．建筑市场情况，特别是承包商的能力等采用建设组织模式不能闭门造车，偏重于业主自身的想法来选择。承包商是建筑产品的生产者和组织者，是真正的项目实施者，能否采用某种项目建设组织模式，要分析 西安科技大学硕士学位论文建筑市场的情况，分析可能的设计者、施工者和材料设备供应者完成建设任务的能力和供应情况。特别是EPC、PMC、CM模式下，项目的成功取决于承包商的管理水平和能力，换言之，如果难以找到具备承担集成化模式所需工作能力的承包商，则不能采用。另一方面，市场是双向选择，业主希望通过项目建设组织模式转移项目建设风险，需要在建筑市场中选择有承担风险能力的承包商，还要有承包商来响应，承包商不会无利而谋之，他们会从商业利益出发，做出是否愿意或能够承担该项目风险，或者以多大的回报来接受转移的风险，都是双方必须考虑的。因此，建筑市场因素(特别是承包商的能力)是选择项目建设组织模式时必须分析的重要因素。3．2．3西安地铁工程建设组织模式建议研究建设组织模式的意义在于：项目的组织系统、目标系统、技术系统以及各类子系统与外界环境系统之间以最佳组合或状态来实现项目子系统内部控制及子系统间的流畅衔接，减少界面问的职责不清、脱节等现象。地铁项目建设中更是在设计、采购、施工之间、地上、地下、设备之间及人员、组织、技术、工程、资金等方面存在大量界面，使项目管理工作更为复杂【2J。因此建设组织模式的选择不能一蹴而就，工程项目投资的巨额性和不可逆转性也由不得我们随意的选取一个进行试验，西安地铁项目采取何种建设组织模式，首先从界面管理谈起。1．界面界面一词最初出现在工程技术领域，主要是用来描述各种仪器、设备、部件及其他组件之间的接口【3引。因为界面的概念较好地反映了两种物体之间的结合状态，能够用于说明要素与要素之间的联接关系，因此人们将其引入了企业管理活动当中【3引。界面管理也被意为“交互作用的管理"【39。。在建设项目中的界面管理被定义为：识别项目参与各方之间、部门之间以及部门成员之间或者工程实体边界部位流程之间，在信息、物资、财务等要素交流方面的相互作用，解决界面双方(或多方)在专业分工与协作之间的矛盾，实现控制、协作与沟通，提高管理的整体功能，实现项目绩效的最优化m】。界面管理的实质就是对界面双方实行联结，将重要的界面关系纳入管理状态，以实现控制、协调和沟通，提高管理活动的绩效【4卜4引。然而界面往往成为管理的薄弱环节，大量的矛盾、争执和损失都发生在此。各方都不把界面附近范围的工作当成自己的任务。而当今建设项目规模日益庞大，技术更加复杂，更多的专业承包商参与到建设过程中来。由于相关各方分属于不同的经济实体，相互往往缺乏足够的沟通与交流，再加之互相的提防与敌视，非常容易在界面上出现争端与冲突，导致建设费用增加，质量出现缺陷，工期被延误。而最终对质量问题的修复、处理和对被延误工期的弥补将都体现为造价的严重超支Ⅲ】。WaringandGib研究发现，建筑墙体的质量问题，60％是由界面引起的。Ganah[451通过行业调研发现，电气安装、 3西安地铁工程实施的项目组织模式研究机械安装和管件安装的界面问题分别达到67％、64％和82％。在国内具有一定影响的“中国建筑业索赔第一案"中，北京新万寿宾馆导致“红水’’事件的八台热交换器的质量问题，其原因在于供货、施工和监理单位之间的界面及这些界面的责任不清。又如：我国某省投资三亿元人民币建造的省博物馆刚投入使用，便发生顶面漏水的严重事故，设计方说责任在施工方，施工方说责任在设计方，问题发生在设计、施工与供货之间的关键界面上。因此，界面管理也就成为选取建设组织模式的出发点。2．分段施工总承包西安地铁建设工程与同类项目一样，包括车站和区间，设计的专业工程有：土建工程、轨道工程、供电系统、通讯信号系统、给排水与消防系统、空调通风系统等，形成了不同的实体界面，加之参与单位以及合同管理组成了轨道交通的建设界面。这三类界面内部的子界面以及其与外部子界面都存在大量接口：合同是否完善与一致、是否按条款严格执行、专业间的功能衔接情况、参与单位的配合程度等。为了管理目标的实现，要进行科学的建设组织模式设计，合理的进行界面整合，从而减少界面，减少合同数目，将参与者的不同利益要求转为共同的奋斗目标，外部较为激化的矛盾转为系统内部问题消化吸收。目前国内的地铁工程大多采用平行发包模式，将设计与施工分离，待设计完成后首先把土建工程按区间和车站划分为若干标段进行招标，等主体土建工程实施尾声再进行轨道工程、各类机电安装工程分类招标。通过对西安地铁项目的深入研究，本文拟采取分段施工总承包模式，在项目组织的第一层次，采用传统的建设组织模式，即将设计与施工分离，在第二层次采用分段施工总承包，将标段内的各专业工程承包给一家具有资质的承包商，减少实体界面和组织界面。因为：·地铁建设不像房屋建筑工程，流水化施工使得工程不能在空间维被划分，同时施工，而地铁在线路范围内可被划分为若干独立标段，齐头并进，具备分段施工总承包的条件；·如果采用设计施工联合体模式，实际中缺乏设计与施工单位的合作管理经验，如果应将其采用，可能会因时机不成熟而导致失败；·是西安地铁建设较晚，目前国内的地铁设计也较为成熟，采用DB模式所产生的效益增值有限；·国内满足采用EPC、PMC等模式需求的承包商更是凤毛麟角，市场竞争性不足，不利于业主择优选取承包商；·在施工阶段采用施工总承包模式，-N可以借鉴国际国内已有的成功项目的经验，扩大承包范围，积累大型项目管理经验和提高管理水平，为以后有能力参与集成化程度更高的组织模式做好准备。采用分段施工总承包可以减少界面间的摩擦、推诿现象，分段总承包商必须严格按 西安科技大学硕士学位论文照设计图纸由向业主负责交付可使用成果，保证从采购、质量、工期、投资等方面。可落实追溯最终责任者，保护业主的利益；此外还有利于总承包商在承包范围内，统筹安排，进行合理的专业搭接以缩短建设工期。因此，建议地铁公司采用施工总承包管理模式。在控制好节点工期的基础上，再按照传统的控制理论加以支持，确保项目目标的顺利实现。3．分段施工总承包标段的划分分段施工总承包的过程管理无异于其他模式的管理，以“三控兰管一协调’’内容为体系的进行全过程管理。重要的是决定采用分段施工总承包模式后如何进行科学的划分标段，在当前，各种项目管理软件开发比较成熟，应用也非常广泛，影响项目标段划分的因素有工期、投资额、各项工作的衔接、承包商的管理能力等。标段划分过少，工期和承包商的技术、管理能力就成为制约因素，而标段化分过多，项目接口多且不利于发挥总承包的优势。实施中拟采用蒙特卡罗技术，结合运用项目管理软件，如：进度计划管理软件PrimaveraProjectPlanner(P3)、PrimaveraProjectPlannerforEnterprise(P3e)、MicrosoftProject、WelcomOpenPlan，还有各种费用管理软件等，首先根据项目的规划和同类项目的施工工期情况，确定出西安地铁工程的工期计划，整个分段主要围绕工期控制来开展；接着将每一个车站，和单向区间都看作最小的工程单元，从一个端点开始，进行组合，利用管理软件计算出每种组合下各暂定标段所需的工期、资源、投资；如果计算出的结果小于目标工期，就扩大组合范围，重新计算直至计算工期接近于目标工期，再结合国内的承包商供应情况权衡做出最终划分，如图3．4。图3．4地铁标段的划分3．3西安地铁工程项目的合同结构体系项目的合同结构就是在分解出项目工作范围内和研究周期内的全部工作的基础上，根据项目条件和考虑因素转化为相对应的合同，并且对每个合同承包范围进行初步划分，作为以后项目进度管理和成本管理的基础㈤。工程项目的组织模式是指一个工程项目建设的基本组织模式以及在完成项目过程中各参与方所扮演的角色及合同关系，因此 3西安地铁工程实施的项目组织模式研究项目建设组织模式决定着合同结构、数目，如：EPC，PMC，DB组织模式下，业主只需要与总承包商签订一份合同，总承包商再根据项目的专业特点和自身的能力选择是否将其中的部分任务分包，总承包商就整个建设向业主负责，相对来说合同数目少，结构简单，利于业主方的项目管理；平行承包模式下各承包单位的关系是平行的，是由业主直接与具体承建单位签订合同，相对来说合同数目多，业主的组织管理和协调的工作量大，但有利于项目进度和质量控制等，如图3．5，3．6。业主总包f合同‘总承包商(EPC、PMC、DB等、。包I合同分包I合同分包I合承同分分分包包包商商商图3．5总包模式下合同结构图3．6平行承包模式下合同结构现代工程中大型、特大型、复杂、高科技的工程项目越来越多，工程项目各种系统界面(如工程的设计、施工、供应和运营的界面，各专业工程的界面、组织界面、合同界面等)处理的难度越来越大，新的融资方式、承发包方式、管理模式不断出现，人们对项目管理合同也提出了许多新的要求【471。为了顺利组织项目实施、完成项目实施的各项任务，业主在项目实施的全过程中要签订各种类型的合同，业主与参与项目实施的各方之间通过合同建立的经济关系，形成项目实施的合同结构(体系)。项目实施的合同类型包括：土地转让合同、房屋动迁合同、勘察合同、设计合同、施工合同、材料设备采购合同、项目管理合同和其他合同。西安地铁工程项目的合同结构体系见图3．7。27 州聿迥朴书臀扑求螺东唧哂帐埝挺蛞匣如烈H辎舞暇般tn匝 4地铁项目的和合目标管理4地铁项目的和合目标管理4．1和合管理与目标管理4．1．1和合管理的内涵中国5000年的悠久历史进程，无论是在经济、文化、技术甚至管理上都取得了令世人瞩目的成就。但由于我们近代经济社会发展的落后，导致了我们管理理论创新的滞后，相比于西方管理学的理论发展和实践，值得我们深思远虑。我们在吸收借鉴西方先进管理理论的同时，不应忽略了我们伟大的文明古国的文化遗产，将其继承和发展，形成具有中国特色的管理理论，以适应新形势下建设和谐社会的伟大民族兴盛之路。和合管理就是在此背景下，以中华民族5000年历史文化作为底蕴，以中国和合哲学思想为基本指导原则，贯彻“古为今用"和“洋为中用’’的原则，结合今天中国改革开放和社会发展的实际需要，通过兼收并蓄中外管理理论和管理实践的精华，从而发展成为的具有中国特色的管理科学【14l。从先秦时期，和合思想作为一种哲学概念被人们所认识，在孔子、老子、苟子等著名书法家的著作中都对和合思想有着相关的论述。并在以后的历史进程中，渐渐为儒家、道家和佛家所通用。比如，佛教以“和合生”，“和合相"来诠释万物生死存亡之理；道家提出：“阴阳者象天地以治事，和合万物，圣人亦当和合万物，成天心"，已把和合提高到了治事即管理的高度，把和合之举寓为圣人所为，即管理者必须掌握的管理原则和方法114】；儒家也在主张人性善的基础上提出了“以人为本"和“和为贵”的思想，这些也一直成为我们妇孺皆知之思想；程思远先生也提出，“和”是指异质因素的共处，“合"是异质因素的融合贯通H引。和合思想发展到今天，其精髓就是“和气生财，合作制胜"；“和”，即和谐，和睦，和平；“合"，即合作、联合、结合、组合。“和”“合"联系在一起就组成了一个更充满哲理性的思想，表示了和睦共处、合作聚力、协作致胜的管理理念和管理方式方法。“和’’是“合"的基础和出发点，是方法和前提，和睦共处才能和气生财、共谋发展；“合"是“和’’的选择和结果，合作联合才能取得更佳经济效益和社会效益，才能实现管理的晟终目标149|。新时期，新形势下我国提出了建设和谐社会的新任务，和谐社会的核心思想部分与和合管理的内涵相一致，经济基础决定上层建筑，经济发展又通过管理来实现，这就需要和合管理来给我们的和谐社会建设注入新鲜的血液，并在实践中创新；特别是当前遭受全球经济危机影响，全球经济增长速度减慢，大型商业巨头的纷纷垮台，给经济管理者们提出了严峻的考验；我们国家同样也遭遇了严重的损失，国家也相继出台了大量的 西安科技大学硕士学位论文政策来应对经济危机，包括倍受关注的4万亿的投资扩大内需，十大振兴产业的确定等，其中4万亿投资的重点就是保障性安居工程、农村基础设施建设、铁路、公路和机场等重大基础设施建设等项目。对于项目管理者来说，要完成这一使命，这既是一种挑战，但更多的是机遇，具备了“米面’’等原料，就需要“巧妇”——就是懂得与时俱进的管理理论与方法的管理者。4．1．2目标管理的内涵目标管理是一种起源于美国的全新管理技术，其定义就是：一个基于将公司的生产过程或产品与那些已被证明的最佳实践相比较的不断提高的过程，与最佳实践比较是用来制定最终获得公司优势的可实现的目标的一种方、法【5们。其过程或原理就是企业为了获得更强的竞争实力，首先必须从自身内部着手，检验自己的工作过程、体制、方式等，充分了解自身优势所在以及优势有多大，自身的劣势所在以及采取必要的改进，从而在内部消化问题，扩大优势，扬长避短，这是大多数企业的管理者都会本能的来做的一步；完成了第一步，这仅仅是一小步，我们说目标管理中最关键的环节就是最佳实践，如果我们仅仅在公司内部挖掘潜力，这是远远不够的，我们尽其所能，也不能认为我们的过程、技术、产品是完美无缺的，这就需要放开视野，到同行业的其他公司寻找最佳实践，每个公司都有其不同的优势，可体现在产品质量、能耗、价格、服务、市场占有率、技术创新能力、丰富的财务资源等等，即使是最不具备竞争力的公司也有其独特的优势，可以为我们所借鉴采纳，来努力实现这些最佳实践经验，做到知己知彼，百战不殆；最后的一步就是在行业外部就是其他行业来获取最佳实践，这就如同我们人类在进化，发展过程中，从其他动物的行为，生存技巧获得大量的解决问题的办法，各项体育运动为了提高成绩，越来越多的采用高科技生物，电子技术一样，尽管实际中有不少公司在这第三层次获得成功，但多数公司仍然不愿意在这一层次进行改进，寻求优势，而是害怕竞争，过于保守的倾向于使用本行业中已经试过或已经被证实可行的方法，从而阻碍了目标管理在更大范围的成功。这就是目标管理的过程原理。虽然目标管理的手段也是用比较来发现差距，但它和一般的控制中的对比又有所不同，我们常规所进行的对比就是将通过收集、分类、归纳而获得的实际实施成果与计划目标相比较，看其是否偏离，相应采取措施进行纠偏，其计划目标是事先预设好的，具有一定的标准；而目标管理对比的不是结果而是过程，其目标是没有最好，只有更好，没有一定的约束；这是其一，第二点在于一般的控制对比方法大都只能说明存在的差距，不能说明其中的原因，大多属于事后控制，控制效果较差，比如网络计划法，S曲线、香蕉曲线等都是属于事后控制，只能被动地采取措施进行调整，因果分析法是用来寻找某种质量问题产生原因的有效工具，要将产生质量问题各个因素依次罗列，分类、对比、排除等。然而产品是由过程产生的，只要企业的商品运作过程，那么差距产生的原因就30 4地铁项目的和合目标管理会很清楚，而且通过将生产过程的每一个子过程改进提高，都将会导致最终产品的提高[501。近年来，建筑业中大型项目投资和经营不断向私有化进程发展，对建筑节能环保要求也越来越高，新方法、新材料、新产品和新顾客不断出。丁士昭教授也提出：业主对建筑业的要求和期望也越来越高，希望建筑业能提供建筑产品，包括决策阶段开发管理、实施阶段项目管理和运营阶段设施管理的全过程服务，并提出借鉴汽车制造业、机械制造业来改造建筑产品生产和运营的组织模式【5¨。所有这些变化都促使项目参与各方要时刻留意市场的需求，将目标管理引入企业管理中，寻求适合于自身的最佳实践，改进内部过程将提高效率并提高最终产品的标准。并且注意到，目标管理的效率随着与最终产品的距离的增加而降低f52】。皮特史(peters)将目标管理定义为三种类型：策略型、操作型和统计型。操作型目标管理针对的是目标管理的方法、步骤和商业运作；统计型是对管理业绩进行数字或者统计上的比较哪l；对于策略型目标管理，帕斯托【54J也持相同的观点，认为目标管理可以在策略层面上展开，针对的是文化、人、技巧和策略。作为建设项目的发起者及项目建设的最终责任者，特别是对于采用自行管理的西安地铁建设业主来说，在项目中采用目标管理，从组织文化建设、人力资源管理、项目各工作环节的策略制定方面入手，从而在项目管理的各个因素方面实现项目管理成功的金字塔。4．1．3和合目标管理对于和合管理和目标管理，前者是中国古老文化的结晶，后者是新生派的管理技术，那二者能否融合，相得益彰呢?答案是肯定的。从二者的目的来看，和合管理就是使事物之间达到一种融洽状态，能将影响成果的各个积极因素的作用发挥出来，减少负面因素的影响作用从而实现最佳结果；目标管理也是为了实现最优产品而在生产过程中寻求最佳实践，他们目的是一致的，将二者结合起来，目标管理就如同机器的零件，而和合管理就如同润滑剂，可以让机器高速高稳定的工作。从以上分析给出和合目标管理的定义：在建设过程各个环节以及子过程中，将和合管理的思想贯穿其中，将各参与方和谐统一起来，发挥各自优势，从建筑行业内外部寻求最佳实践，以实现项目建设目标。4．2和合目标管理的意义工程项目组织策划是项目周期的前期工作，目标管理实施离项目终期成果的距离越远，其效率越高，否则，反之【521。这与我们对比国外的建设程序对比得出的在项目前期进行实施策划的意义也是不谋而合。那么要进行目标管理，首先要进行过程分解，项目确定后，业主方就要开始系统的目标管理，面临的管理问题及管理环节很多，本文主要3l 西安科技大学硕士学位论文分析以下四点进行重点分析：资金筹措一建设模式选择——工程采购策划——风险控制策划。4．2．1项目融资的和合管理现代项目的投资规模越来越大，新技术、新工艺耗用投资往往严重超预算原因，往往在项目实施过程中出现资金不落实、不到位，导致项目工期延长，造价增加，严重会影响工程质量，为了顺利保障项目的实施，资金筹措就成为事关项目成败的关键因素。对于地铁等大型基础设施来说，不再是以往的全部由国家投资进行建设，其资金来源可分为国有投资部分及自筹部分，本文重点分析部分在自筹部分，对于业主来说，国有投资属于非债务资金，项目法人不承担这部分资金的任何利息及债务；自筹资金除过一小部分可采用实物，工业产权、非专利技术、土地使用权作价筹资外，大部分是属于借贷资金，包括银行贷款、发行债券、借入国外资金等，其都是有偿使用资金，业主为此必须付出代价，即承担资金成本。在资金筹集和使用过程中，合理的安排债务资金比例、长期借款及短期借款比例、国内外借款比例、以最低代价资金成本获得项目所需的资金，成为业主启动项目关键的基础工作之一。任何大型项目都不可能以一己之力来满足项目的资金要求，都必须进行融资活动。在项目融资的前期阶段都属于项目投资者内部管理事务，以自己的实力、市场分析、项目实际情况来完成融资决策分析和融资结构分析工作，而一旦决定进行项目融资，就需要邀请银行或者贷款银团来参与，这是融资的关键阶段，没有资金投入者的介入，再好的内部决策都是纸上谈兵，需要向意向的商业银行或其他一些金融机构发出参加项目融资的建议书，组织贷款银团，并得到其响应，再着手起草项目融资的相关协议，由于双方就项目投资额、融资总额、各方出资额、风险分担和获益等问题的冲突进行协商谈判，这一阶段往往会反复多次。在“和"中求“合"，共谋发展大计，为双方之要务。例如：2009年3月5日，作为西安地铁一号线银团的牵头行和代理行，国家开发银行联合了省内中国银行、交通银行、工商银行、建设银行、光大银行、华夏银行、浦发银行、农业银行等8家银行，组成目前陕西省参与银行最多的一笔银团贷款，与西安市地下铁道有限公司正式签订总额为68亿元、限为25年的贷款合同。68亿元的融资额度占到一号线投资的5成以上，是融资额最大、合作单位最多、还款期限较长的一次银团融资。(www．xametro．gov。en)4．2．2项目实施的和合管理项目的实施阶段包括设计、施工前期准备、招投标、施工、竣工验收等过程。项目的每一个具体过程基本上都是以合同形式委托第三方来实旌。既然是合同关系，就必然存在法律意义上的邀约和要约，以及特定相应的权利和义务。随着我国工程管理的不断32 4地铁项目的和合目标管理发展，设计单位自身业务水平通过内部设计竞赛，运用价值工程的管理工具，全寿命周期成本控制理论和方法，使得工程设计不但满足投资者的使用功能，在建筑外形美观、节能环保、降低工程使用成本等方面取得了显著的成绩；工程施工是整个项目实施的关键环节，我国以往的工程管理重点也集中在这一阶段，通过实行工程监理制度、项目法人制，工程招投标制度等，以及在大型工程国际范围内竞争的洗礼，施工单位的技术水平，管理能力水平的提高是有目共睹。这些都是施工各参与方的内部发展结果“和"的体现；然而，在建筑业专业化程度愈来愈高的过程中，行业内部的分割也在不断加剧，使得整个建设过程更加支离破碎，导致了项目管理成本高，效率低，业主满意度差等普遍存在问题1551。除此之外，在大型项目组织中，即使是采用集成化程度最高的EPC和PMC模式，在我国承发包市场，还没有一家承包商完全能够靠自己的力量进行项目全过程实施，必须与分包单位或合作单位共同应对，是不同利益的组合体，这些都需要“和”，并在“和”的基础上实现“和合”管理，将项目参与方这一个个精兵强将合起来，凝聚成一股更具生命力的力量，是摆在项目总集成者身上的重任。4．2．3项目风险的和合管理任何项目都有风险，风险广泛存在于社会经济活动之中，虽然工程项目的前期做了详尽的预测、分析和研究，但由于环境的可变性，经济系统的复杂性、建设项目自身的动态性，认识能力的有限性以及工作条件的制约性，工程在实施后很有可能在一定程度上偏离既定目标，造成重大损失，甚至导致项目的失败【91。项目管理者现已充分认识到风险管理的重要性，更有一些人士提出，项目的管理其实就是对风险的管理，只要管理好风险，项目就会顺利实施，实现既定目标。意识到风险管理的重要性，就应根据项目的实际情况、项目风险清单、管理者的风险偏好、自身的风险承受能力，通过策划、组织、领导、协调与控制等活动，事先采取风险防范措施，尽可能的做到防范于未然，以减少风险对组织资源、收益以及现金流的不利影响。工程项目风险的应对策略包括风险回避、风险自留、风险控制、风险转移四种。风险回避应对策略主要用在项目前期决策阶段：风险自留应对措施主要适应于风险事件发生的概率较低，损失小或者管理者已经意识到风险的后果，但是如果采取策略付出的风险成本大于风险收益，得不偿失的情况下采用；风险控制则是一种主动、积极的风险对策，针对风险识别分析结果，制定应急预案，并在执行过程中及时调整风险时间的范围和内容，进一步从实际出发，降低损失；但当风险无法回避、必须直接面对，而以自身的承受能力又无法有效地承担时，就必须采用风险转移，通过某种方式将风险的后果连同对风险应对的权力和责任转移给其他人。在大型项目中，并不是采用单一的风险应对策略，而是要在不同阶段联合运用多种措施，作为风险转移接受方的保险公司和项目管理者如何“合"作来实现风险管理目标也值得进一步研究。33 西安科技大学硕士学位论文4．2．4人力资源管理的和合管理人是生产力中最积极，最具创造力的因素。所有的生产、管理活动，都离不开人的参与，都要依赖于人的才能的发挥，因此要管理成功，首要的管理就是对人的管理，没有人的作用，管理就无从谈起、无法进行，著名的知识学教授IkujiroNonaka曾说：“只有人类才能在知识创新的过程中扮演核心角色，无论计算机的信息处理能力有多大，他们终究不过是人类的一种工具"1561。马斯洛提出了人的五个层次的需要理论，即生理、安全、社交、尊重和自我实现【571。随着低层次的需要满足之后，上层的需要就会成为激励的主要动力，实现阶梯式上升，不断超越自我，实现自我。同时也要认识到，物质激励不是万能的，阿索斯等在对美日企业管理模式进行了比较研究之后指出，成功企业与其他企业的区别不在于整体战略，不在于组织结构，也不在于管理制度，真正的区别在于管理作风、人事政策以及最重要的精神和价值观上【58I。以“和合”思想为基础的“以人为本”的人性化管理是客观必然，不仅要以各种制度及措施来激励内部员工积极性，而且还要放宽眼界，考虑企业的社会责任【59】，体现对企业外部主体的人文关怀，从而实现人的全面及自由发展，更大程度上的释放人的潜能，实现项目目标。4．3和合管理的应用研究4．3．1建立学习型的组织是和合管理的前提管理学大师彼得·德鲁克指出，建立在知识上的经济成为未来的经济形式，企业的真正价值在于员工的思维能力中，如果人们对工作无主动感，他们绝不会进行创造性思维1601。现代企业应履行社会义务，主动承担社会责任，妥善协调内部成员之间的以及本企业和利益相关者，包括合作企业、消费者、社区和公众利益集团之间的关系。最成功的企业是最能为消费者及其他利益相关者带来利益，实现盈利性和道德性统一的企业。组织特定的文化氛围往往会通过潜移默化的心理作用、有形无形的导向作用、一定倾向与标准的筛选作用以及多方面的凝聚和激励作用，在组织内部形成广泛的群体暗示、感染、模仿等心理氛围和典型示范、舆论导向、制度规范等组织风气，对组织及其成员的行为产生普遍和深刻的无形约束作用【6lI。实行和合人本管理，内因就是管理者通过学习不断提高自身管理水平，理论，外因就是以组织学习来创造良好的外部发展空间，将人本管理提升到更高层次，通过实践不断提升理论，并在内外因的双重努力下，实现建筑业管理水平从量变到质变的飞跃。1．通过学习提高个人是建筑企业发展的基础“一年之计，莫如树谷；十年之计，莫如树木：终身之计，莫如树人"[621。范仲淹也认为：“夫善国者莫先育人”【63】。这些古语经典的说明了提高人的个体素质能力的重34 4地铁项目的和合目标管理要性，并把人才的培养看作是建国立业的一项重要战略。学习是自古以来培养人才、使人才素质不断提高的途径。选拔学习型人才。这里所说的并不是只知道和注重理论学习的管理者，现在的企业在选拔人才时，已经不像过去那样直接在高校学院招聘人才，而是青睐于有经验的专业人才，这是用人制度的重大变化，做到这一点，并不代表获得良驹。往往一些员工在入职时比他人拥有较大的理论和经验优势，但随着时间的推移，优势一点点消失，其根本原因就是没有再学习。就如妇孺皆知的江郎才尽的典故一样，从一位天才到一事无成的庸人过程告诫我们，不仅是初走上工作岗位的人员要将理论与实践结合起来发展自我。有一定优势的员工也不例外，工程项目的显著特点就是单件性，每个项目都不完全相同，所重新组合的项目团队成员各自的管理理念，方法的差异，每一个项目都是新的挑战，每个岗位都是自我能力提升的契机。为了更好的在工作中自我发展，实现价值，惟一的途径就是学习，善于在实践中总结经验，挖掘自我以及自己所在团队的优势，找出新项目、新岗位的管理薄弱点来突破，这都需要不是墨守成规而是学习型人才参与。知人善任，因才施用。选拔人才只是第一步，有了千里马还需伯乐。一个好产品是由过程产生的，好的过程也离不开具体操作人的参与。每位员工在专业知识，管理能力都有其优势和劣势，领导人员在安排工作岗位时一定要对员工有较为全面的了解，充分发挥其优势，将好钢用在刀刃上，以做到人尽其才是最简单的道理。随着此次经融危机的全面冲击，人才的择业观念发生了深刻的变化，先择业后就业成了时髦词，就个人而言，走马灯似的换单位不一定是坏事，而对于企业来说则无益处，不能因为有众多的人才可以挑选而“择才’’不当，要选适合企业专业的实用性人才，适合岗位的技能型人才，不要意味的追求高学历，造成大材小用，或者是专业不对口，难以满足工作的需要，使得工作效率低下。和合绩效管理量化人才。就如前面马斯洛层次理论所述的，人的潜能力是开发出来而不是自觉表现的，企业要发展就是要“和合"绩效与激励管理留住人才。所谓“和合"绩效管理就是传统的绩效管理加“和合"的方式，绩效管理就是企业根据自己的实际情况，从工作量、单位成本、有效性结果、服务质量、顾客满意度等方面列出指标，并在实际中进行检查、统计、计量，最终与目标指标对比，作为人力资源管理的手段。但由于传统绩效管理的竞争导向性影响，在带来正面影响的基础上，不可避免的存在负面作用【14】。如：在实施管理过程中僵化绩效的作用，将人力资源的创造等同于物质资本一样进行机械的检查、统计、计量，而没有考虑人的内在的、活的因素，长此以往必然挫伤员工的工作激情；绩效指标的合理性，不少企业存在为了追求高利润，可能会采取不顾员工感情和生理需要的太高指标的现象，加大劳动强度，恶化了劳资关系，更谈不上激励；绩效指标执行的公平性，再好的制度都是由人来操作的，也就有了“融通’’的可能，会产生因人而异制定指标，因人而异执行指标的实例，导致员工对制度的怀疑，35 西安科技大学硕士学位论文甚至抵触心理。又如在基层项目经理部领导层实行风险抵押金制度，即将这些人员的工资按百分比分为俩部分，一部分逐月发放，另一部分与项目效益挂钩，等项目同业主结算完毕后再根据情况予以处理。这个措施看似合理，但笔者不以为然，首先在实行此制度前后，工资总额没变，何来激励；二是过分强调了实施层的效益指标，约束力度相比于激励过于彰显，要知道，在实行工程招投标制后，工程效益的很大程度上取决于企业的投标价，利润空间在投标时缩水到了极限，再要想得到较高的工程效益，在这种目标的驱使下，会导致什么后果，不言而喻。和合绩效管理就是立足于企业实际，以和合的方法来力求减少传统绩效管理的负面效应，指标的建立不是领导拍板，也不是闭门造车，凭空捏造，要在大量的内外部调查研究基础上，同员工沟通交流，听取他们切实可行的意见及建议，尊重员工的意愿和要求，并在就人本管理过程中实行目标管理，在同行间甚至第三企业间取经纳谏，吸收他们目标制定的优势和经验，使得指标合理，执行公正，管理有效。和合激励管理鼓励人才学习。根据国外有关资料统计表明，对员工培训投资1美元，可以创造50美元的收益，投入产出比为1：50。现在还没有任何调查表明员工跳槽理由是因为接受培训所致。而且情况恰恰相反，如果企业重视培训，真诚地与他们交流，为员工提供培训机会，并使他们感受到被尊重，他们就不会想离开。正如凯通公司的杰克·麦克高文所言，“你越培训员工，他们就越能出业绩，业绩越好，他们就越想留下来"。据一份权威机构对中国企业的培训调查报告显示，92％的企业没有完善的培训体系。在企业的培训管理机构方面，仅42％的企业有自己的培训部门，在培训制度方面，64％的企业声称有自己的培训制度，事实上，几乎所有的企业承认自己的培训制度流干形式；在培训需求方面，没有几家企业进行过规范的培训需求分析。事情的发展都是在内外因的共同作用下进行，人才的持续性发展也是一样的道理。激励的方式包括奖金、津贴、分红等物质奖励和职位晋升、授予荣誉、参政议事等精神激励。每种方式又有其适应范围及作用局限性。不同阶层人的欲望不同，人在不同时期欲望也不同，要具体情况具体对待。和并不是一味地顺从满足，有奖就有罚，要有约束制度与之对应，同绩效指标一样，奖罚必须人性化，做到“赏不可虚设，罚不可妄加”，否则会“赏虚施则劳臣怨，罚妄加则直士恨’’[641。2．学习型组织的建立通过个体学习追求全面发展，积极能动的发挥又对项目管理效率的提高有着重要意义，但这只是个体的小“和"，古之安邦兴国、管理政要而言，学习成功、成才不应该是一人之所为，而应该是群体要求及群体所为【141，即为大“合"。“独木不成林"，“一个好汉三个帮”的名言很好的体现了群体的力量，谈古说今，哪一代盛世王朝的左右没有大批贤人俊杰相辅左右，现代哪一个商界大腕、优秀企业背后没有一个强大的团队在支持。因此，当通过学习获得个体全面发展后，在社会化，合作化，全球化高度发展的 4地铁项目的和合目标管理今天，迫切需要一个优秀的组织，将优秀人才聚沙成丘，给他们一个更为和谐的发展空间，解决的办法仍然是学习，建立一个学习型的组织。学习型组织的本身就是组织的学习，是一种为了组织的需要而整合各种资源和进行知识综合的合作行为。组织论的最重要的观点就是目标决定组织，组织是目标实现的决定性因素，知识是未来的资本，把一个企业视为一个由知识、资源的结合体，不断的补充新鲜血液，即不断地获得知识资源，使用知识，更新知识，创造知识，企业才会具有强大的生命力，而这一系列行为的实现因素——学习就成为组织天生的而且是最重要的基本职能，是企业发展生存的必要前提。阿里．德赫斯对40家国际上持久不衰的成功公司的考查也论证了这一点：成功的公司都是有效学习的公司。新时期，我国建筑企业面临新形势：建筑企业数量大，截至2006年，全国仅一级资质的各类企业就有5799家，竞争异常激烈；管理水平需提高，劳动力素质较低，技术相对落后，科技进步的作用不够，自身研发能力较弱；随着建筑市场国际化，面临国际知名企业的挑战。据统计，美国排名前25名的企业中已有20家按照学习型组织的模式改造自己。在世界排名前100名的企业中，已有40％按“学习型组织’’的模式进行彻底改造【6绷。学习型组织的理念和系统思想是美国麻省理工史隆管理学院圣吉博士对当代管理学的贡献。纵观他的代表性著作《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》，他的五项修炼概括地说就是：自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习、系统思考，是和我们伟大古老管理文化——“和合”管理理论具有一定的共性，通过学习，重新创造自我，通过学习，可以做到前所未有的事情，重新认知这个世界以及扩展创造未来的能量。利用木桶定律的演变过程，并结合工程实际，学习型组织要做到以下几点：·专业技能知识创新学习提高个体。“水桶定律”的核心内容为：一只水桶盛水的多少，并不取决于桶壁上最高的那块木块，而恰恰取决于桶壁上最短的那块。根据这一核心内容，只要这个水桶里有一块不够高度，水桶里的水就不可能是满的。这个最初只是一个形象的比喻，管理学家彼得将其由一个单纯的比喻上升到了理论的高度。这由许多块木板组成的“水桶”不仅可象征一个企业、一个部门、一个班组，也可象征某一个员工，而“水桶"的最大容量则象征着整体的实力和竞争力。这就是说任何一个组织，可能面临的一个共同问题，即构成组织的各个部分往往是优劣不齐的，而劣势部分往往决定整个组织的水平。那么注重个体技能的提高是建立学习型组织的基础。·组织领导者要扮演好学习型组织的新角色。领导者要改善工作形象，不能以高高在上的姿态解决问题，和员工积极交流，就学习型组织建设方面存在的问题和建议给予肯定和支持。人们从内心深处是反对被“管理’’的，因为员工对于自己所从事工作的了解要比他们的上级深刻得多，对于员工而言，他们在各种繁杂的规章制度束缚和“监工头”式的监督管理下，可能丧失所有学习与工作的激情和创造力。组织只有给员工以自主工作的权力，自由发表意见的机会，容忍员工犯错误，营造充满乐趣和关爱的人性化的文37 西安科技大学硕士学位论文化氛围，才能为组织人力资本的形成提供生生不息的长期牵引力惭】。·强化组织结构，实现最优配置。根据木桶定律的演变理论，在每块木板都相同的情况下，水桶的储水量还取决于水桶的形状：在周长相同的条件下，圆形的面积大于方形的面积。因此圆形水桶是所有形状的水桶中储水量是最大的，它强调组织结构的运作协调性和向心力，围绕一个圆心，形成一个最适合自己的圆。那么水桶的形状就可以类似于我们的项目组织结构形式。组织是实现目标的关键性因素，每种组织结构形式都有其优势或不足，作为管理者就是利用现有的资源进行最佳组织设计、实施，用长短不一的木板来做成一个结实的木桶。·企业团队内部学习，和合致胜。水桶的最终储水量，在木板同样的情况下，还取决于水桶的使用状态和相互配合。每个水桶总会有最短的一块板，最初的水桶理论告诉我们，水桶的储水量取决于最短板的高度。不过，在特定的使用状态下，通过相互配合，可增加一定的储水量，如有意识地把水桶向长板方向倾斜，其储水量就比正立时的水桶多得多；或为了暂时的提升储水量，可以将长板截下补到短板处，从而提高储水量。除此之外，还要注意各木板的配合紧密性，配合要有衔接，没有空隙，每一块木板都有其特定的位置和顺序，不能出错。如果每块木板间的配合不好，出现缝隙，最终只能导致漏水。这也就告诉了我们，一个团队，各员工之间、部门之间、子公司之间，如果没有良好的配合意识，不能做好互相的补位和衔接，最终储水量也不能提高。单个的木板再长也没用，这样的木板组合只能说是一堆木板，而不是一个完整的水桶、一个团队。·企业内外结合，和合共胜。进行组织设计是为了更好的实现项目目标，而制造水桶的最终目的不是仅仅用来储存装水，还在于为了将水运输，让水得到最大的使用价值。再好的木桶自己也不会完成这项使命，依赖于人或者其他物体配合完成，有人无桶缺乏作用的客体，有桶无人则缺乏主体，都不能实现水桶中水的价值。这也同于不同组织间的合作，为了实现项目的目标，要在和合理念及其战略思维指导下，通过合作伙伴之间各种相关因素的优势互补，包括生产、技术、价格、市场和管理等各个方面的有机整合，形成的有利于共同发展和增加赢利的能力【67】，否则只会导致企业停留在原位，被市场淘汰。4．3．2诚信是和合管理的基础项目各参与组织间最大的障碍就是没有树立起“和合’’管理的理念，相互之间没能建立起合作信任的关系，受眼前的“小利"驱使，不仅不能处理好在项目团队中自己的角色，而且间接破坏着本身并不牢固的水桶。这些不同的参与者可以被看作另一个层次的木板，要实现项目目标，就要有依赖于木板间的粘结剂——诚信，诚信是和合管理的基本准则之一，是企业的一种特殊而重要的资源财富，是企业最大的社会责任，他可以38 4地铁项目的和合目标管理使企业内部凝聚成一体，对外可以成为企业和客户之间建立恒久关系的纽带和支撑点041。如下实例：①2006年北京现代新上市的雅绅特家用轿车，上市的初始价格是102800元，厂家信誓旦旦地宣称三年内不降价，但是还不到三个月地的时间，该车就降价8000元之多，而且相关信息还显示近期内还降价万余元，由此引起了初期购买该车的8000多名车主联名索赔的维权行动，这样厂家不仅面临7000万元的巨额赔款，而且还可能因此降低辛辛苦苦建立起来的市场信誉；②在房地产市场持续低迷的今天，为了尽快使市场回暖，刺激购房需要，不少房地产商打出价格承诺，或是买房就送装修等措施。但说得好不如做得好，在这种情势下，房地产不能依赖于政府救市，要树立商业诚信来自救。几年来，不少房地产开发商违规不断，囤房惜售、价格欺诈、虚假广告、一房多售、质量和面积缩水、假按揭等手段层出不穷；还有一些楼盘配套不齐，以施工使用的临时供水供电冒充水电入户，埋下物业服务的定时炸弹。凡此种种，严重损害消费者合法权益，给他们造成无穷烦恼。这也是自身“不和"进而与客户“不合”的现身说法。要使消费者重拾信心，开发商必须摒弃这些损人利己的行为，已经严重损失了其在购房者心中形象，要想在使今日的各项措施发挥作用，唯有就是实现其承诺。地铁等大型基础设施一样，也要在实施中以诚信为本。业主要意识到自己是工程的总集成者，最终受益者，但却因管理水平，在实际中存在的问题主要有I矾I：·项目管理班子结构松散、人员素质参差不齐、执行规范、规定的法律意识不强，缺少民主性和科学管理态度，内部各部门配合协调差，权责不明，解决问题迟缓；·不按程序办事，长官意志严重，行政指挥较多，而且随意性较大；·少数业主认为专业化项目管理会削弱自己的权力而拒绝采用；·虽然不得不委托监理单位，但不重视也不信任，刻意压低监理费用，给监理工作带来很大难度；·招投标过程以压价为主，且有不规范行为。肢解工程情况非常严重，造成总包管理极为困难，控制难度很大；·片面追求降低工程造价，压低施工费用，造成施工企业利润空间减小而失去发展能力，影响建筑市场的正常运转；·工程建设前期手续不完备、准备不足就急于开工，造成的时间延误要求施工单位压缩工期做补偿：·随意决定工期而不考虑是否科学，过度追求时间效益，忽视质量、安全控制，靠加班抢工期，影响质量；·履约意识较差，变更随意性大，不能严格执行合同条款，不遵照客观事实处理施工单位的索赔，尤其是工期方面的索赔；39 西安科技大学硕士学位论文·资金不能按规定及时到位，有为节约成本而扣减项目的现象，工程款结算、支付不及时，拖欠工程款；·甲方供材料不能按时进场，质量不高。其中的第l、2、3、7、8项问题属于自身管理的不和，其余属于同参建单位的不合，没有兑现自己的承诺，缺乏诚信和作为集成者对项目的全盘统管的能力的欠缺。代之而行的就是为了实现项目目标，①完善自己的管理机构，不断通过学习来提高人员素质；②严格履行自己的职责，内部各职能部门相互配合，不能相互争权夺利，做好资金到位、支付、及时做好征地拆迁赔偿工作，为项目的正常实施创造良好的开端；③放眼全局，不干涉参建单位的正常工作或以特权损害其利益，并不遗余力地帮助参建单位解决实际困难；④定期组织设计、施工、监理等单位开展技术管理学习交流活动，广泛征求解决实际问题的方法，提高各方的“和合”管理参与能力；⑤严格执行日常管理中做出的承诺和决定；⑥树立在确保质量、安全的前提下要求和投资，而不是一味追求最低造价，科学决策，科学管理。4．3．3组织是和合管理的保障前面主要围绕和合管理在工程实际中的意义及应用进行了论述。在实际中，我们一直希望通过一套在义务承担喝信息交流方面发展较为完善的方法和策略，在项目干系人之间建立起和谐的工作环境，并积极创造出这样一个环境，用相互的信任和团队的有效合作来防止怀疑和争吵，培养利己利人的和谐气氛，使每一个参与方都能最大限度的发挥其潜能。组织是项目目标的决定性因素，作为项目的组织研究，有必要从组织层面上对和合管理提供组织保障，对管理活动给予支持。1．组建和合管理建设小组组建和合管理建设小组，在组织跨度上同顾问团地位类似，为了更好的兼顾各参与方的利益，以及对日常事务、争端处理具有成效性，建议该小组由业主方主管经理担任领导，小组的成员为单数，成员分别来自业主、设计方、施工方、监理方、社会利益相关者等，除此之外，还应聘请相关政府管理部门的专家代表。同时为了保证管理小组的活力和提议的集中，小组规模可限制在15人左右为宜，对于大型项目施工单位较多这种情况，可进行民主选举或推荐将代表名额分配在具体单位，由其代表区域内施工单位的意见和建议。小组各代表一定要是懂管理、精业务、责任心强的骨干人员，以保证高质量的完成小组工作。小组各代表的日常工作就是广泛地扎根于项目一线，了解项目各方存在的不和合现象及原因，将和合管理的思想渗透到每一个工作环节，以此来改善实体界面、组织界面、合同界面之间的冲突、推诿现象。2．定期召开和合管理工作讨论会组建好和合管理小组后，就要尽快召开首次讨论会。会议由小组组长主持，小组成 4地铁项目的和合目标管理员间相互熟悉，进行和合思想的培训，为日后定期会晤和非正式交流奠定基础。首次讨论会的目的是：公开交流，建立和合管理团队合作精神，建立该项目的和合管理目标，明确小组成员的职责范围，和合管理工作计划，定期讨论会的时间安排等。首次讨论会结束后，小组成员就要返回各自管理区域，收集一线资料，为随后召开的定期讨论会作好充足的准备，调研总结工程实际，现阶段成功的经验，存在的问题，哪些是自身管理不完善引起的，哪些是需要外部(或其他单位)帮助，提供支持的问题。在此我们尽量避免使用不和合话题，如：哪些是属于其他单位的问题，其他单位必须做什么等等。成员要在实际中总结出一系列提议在定期讨论会上进行深入研究，讨论会上，与会成员要畅所欲言，以头脑风暴式的方式提出各自的建议，同时也对其他成员的提议进行研究讨论，得出可操作性结论。和合讨论会和以往的工程例会不同，工程例会多强调总结己存在的问题，提出相应的具体解决方案，而和合管理讨论会旨在通过日常的交流，并不过多强调外部的责任，建立起和谐的项目合作关系，未雨绸缪，因势利导，主动出击，将已有或通过以往工作经验认为存在的问题、争端、矛盾尽早地内部消化处理，从而减少法律诉讼，仲裁委员会仲裁等解决问题方式，提高创新和价值工程的应用范围，项目的管理成本、工期和质量都能得到完善。定期讨论会可每月召开一次，每次讨论会都要形成一份正式的书面报告，为随后的工作提供精神导向，并成为下期讨论会议程的重要组成部分。4．4和合管理的应用探讨4．4．1业主的和合管理1．业主的“和合"采购管理(1)采购的定义PMI对采购的定义是：为达成项目范围的工作而从执行组织外获取货物和服务的这种过程。世界银行认为采购是指以不同方式通过努力从系统外部获得货物、土建工程和服务的整个采办过程。根据世行的分类，项目采购组成及内容如下【69l：·工程项目采购(ProcurementofWorks)。指业主通过招标或其他方式选择一家或数家合格的承包商来完成工程项目的全过程。·货物采购(ProcurementofGoods)。指业主或购货方通过招标的形式选择合格的供货商，购买工程项目建设需要的投入物。·咨询服务采购(ProcurementofConsultingServices)。是指付出智力劳动获取回报的过程，是一种有偿服务。如前所述，不论是工程的业主方，施工方，设计单位等，要完成整个项目或者自身目标的实现，都不能靠一己之力来完成，大都以外包的形式，适合于“和合"管理的状41 西安科技大学硕士学位论文态，因此只要业主对整个项目的管理过程或者是相关利益群体子系统目标的管理运用和合采购管理，必然获得不菲的成效。(2)采购管理的标准过程采购管理同项目管理一样可以分为5个标准过程。见图，按照这五个标准，回O图4．1项目管理的标准过程111项目采购的主要环节有：采购计划——决定采购什么、何时采购；询价计划——以文件记录所需的产品以及确认潜在的渠道；询价——取得报价单、标书、要约或订约提议；货源选择——从潜在的卖主中作出选择；合同管理——管理与卖主的关系；合同收尾——合同的执行与清算。对应我国工程项目的实际，我国的工程采购按照要求实行招投标制度，那么采购计划和询价计划就是买方的招标前期准备工作，即招标内容、招标方式、标段划分、工期安排、编写招标文件等；询价即卖方投标；货源选择即通过评标、定标工作获得货物、施工单位、服务提供方等；合同管理即围绕合同，约束买卖双方完成实施任务；合同收尾就是对双方最终的成果进行结算。2．和合招投标制我国对采用招投标制度的工程范围有着明确的规定，招投标制的实行有利于规范建筑市场秩序；节省交易成本，降低工程造价；形成市场定价的价格机制，使工程造价趋于合理；提高参建单位的管理水平有着深刻的意义。而在招投标活动中，最能体现其价值的环节就是评标，定标工作，也是最容易暴露出问题的环节，招投标制从过分依赖工程造价的作用到技术商务并重，从以标底为准选择卖方到把标底作为评标的参考条件直至无标底评标，从最靠近标底价到合理低价中标法，从定额计价到工程量清单计价法，42 4地铁项目的和合目标管理招投标制度一直通过调整、自我完善来发挥其积极作用。但仍然会出现以下不“和合"现象：·购买方把招投标制度作为压低报价的一项工具，附加各种条件迫使卖方降低报价，给后续施工的安全、质量带来隐患；·投标人之间串通投标，抬高报价以达到高价中标，从而损害了招标人的利益；·评标专家或招标代理机构与投标人之间串通投标，严重影响着招投标的公开公正原则，极大地损害了招标人和其他投标人地利益；·招标人与投标人间的串通投标，签订黑白合同，抬高工程造价，损害国家及投资人的利益。买卖双方在这些不“和合’’的情况下为各自利益展开的博弈严重干扰了正常的管理过程，会导致“低价低质”、“烂尾工程”、“低价中标，高价索赔"等严重后果，最终都不能保障各参与方合理的利益。那么从采购源头的招投标过程进行完善可以大为减少后续问题的产生。(1)推广更为合理的评标方法——经评审合理低价中标法，不再片面追求最低造价，其意义在于【70l：不仅有利于节省投资，保证投资效益；实现建筑市场买卖双方的供需平衡；有利于施工企业加强内部管理，提高经营管理水平；有利于规范市场的种种不良行为；更有利于公平、公正的竞争秩序的形成等。(2)／Jn大技术标在评标中所占的比例，因为我国大多数施工企业缺乏自己的企业消耗定额，投标时的投标价大都是在各省市或部颁的消耗量定额基础上根据市场价格、施工组织设计情况编制而成，不同的设计不同的施工方案可以来实现，那么更具有竞争力的企业则根据自己的经验可以提出合理低价的或者是功能更为合理的方案，即使增加了投标价，但从长远看有利于降低项目的全寿命周期成本，都可以为业主广思博弈，供业主参考。因此可以加大技术标的分值比例，进一步激发施工企业发挥其优势，为项目增值服务。(3)建立行业信用等级制度。在行业中建立此项制度就是根据企业以往项目完成的实际业绩，从质量、安全、进度等指标的履约情况来进行量化，打分，建立企业信用档案，并把其作为资格评审的一个重要指标，不仅可以减少评审中人为主观打分现象，择优选择施工方，还可以进一步促使施工企业规范施工，重视管理，使得二者“和合"更具有创造性。4“和合’’合同管理项目采购过程是从外部获得产品、服务、成果的过程，也就是要和外部供应方产生经济关系，相应的在经济社会中，合同是调节所有经济活动的重要手段，那么项目采购管理的过程也就是合同管理的过程，因此，业主方的项目管理实质上是全过程的合同管43 西安科技大学硕士学位论文理【41对于地铁等大型基础设施项目来说，建设内容繁杂、参建单位多、涉及的各种经济体关系复杂、不确定因素多，合同管理的管理显得尤为重要而艰巨。对于合同管理的研究，大多集中于合同类型对项目投资、管理及风险分摊的影响。本文拟从合同内容的角度出发探讨“和合"合同管理的趋势。我国为了保障合同当事人利益、减少纠纷、规范合同格式，结合我国工程建设的实际情况，并借鉴了国际上广泛使用的土木工程施工合同，陆续颁布了有关工程领域的示范合同文本，并在使用过程中给予改进，实践证明合同示范文本的推行，使得当事人订立合同更加认真、更加规范、明确了各方的权利和义务、减少合同约定缺款少项、防止合同纠纷，起到了积极的作用。当前我国建设领域的合同文本基本为建设部和国家工商行政管理总局联合颁布的关于设计、勘查、施工、监理委托任务的《合同示范文本》以及国际上通用的FIDIC合同，FIDIC合同则是在国际范围内应用非常广泛，国际金融组织或外国政府贷款项目、外商投资项目大多采用FIDIC合同条件进行管理。通过对其中条款的研究，二者有一定的异同之处，以下通过对工程管理效果最为显化的工程进度支付和竣工结算条款的对比说明。表4．1施工合同示范文本与FIDIC施工合同条件的部分差异合同条件比较内容施工合同示范文本FIDIC施工合同条件是否必须递交履约保函是何种方式支付进度款专用条款规定按月支付承包商每个月末递交月报表，工工程师是否开具支付证书类似的是工程师确认计量结果程师收到后28天内开具支付证书若月支付净额小于投标书附件有无最小限额的规定无规定的最小限额，工程师可不必开具支付证书业主何时支付进度款．T程师确认计量结果后14天内收到工程师支付证书后28天内业主收到工程师支付证书后28计量结果确认后14天内不支付，承包天内未支付，承包商可以提前业主不支付进度款承包商人向发包人发出要求通知；收到通知28天通知业主和工程师，减缓拥有的权利后仍不支付，又未达成延期付款协议，速度或暂停施工；还有权提前承包人可以停工14天发出通知，终止合同是否可签订延期付款协议是按投标书附件中规定的利率，从从计量结果确认后第15天支付应付业主承担违约责任应付日起支付全部朱付款额的款的利息并承担违约责任利息 4地铁项目的和合目标管理这仅是二者差异的一个方面，纵观全文，从对比可以看出FIDIC合同条件的约定更为严谨，可操作性强，减少了双方对条款的理解纠纷，但这并不意味着FIDIC合同条件完全优于《合同示范文本》，并在我国大力推广。FIDIC优势的发挥也要根植于～定的土壤：完善健全的法制环境；公平公正的选择有能力承包商；以体现真实的企业管理水平的固定单价报价模式；监理工程师处于工程管理的核心地位。这些都与我国的实际情况有差异。因此地铁等大型基础设施项目的合同管理要以《示范文本》为立足点，实行“和合’’合同管理，吸取FIDIC条件中的适合于我国国情，有利于提高管理绩效的内容，积极在专用条款中探索、完善和规范当事人的权利与义务，加快与国际接轨的步伐。4．3．3监理单位的和合管理建设工程监理是指具有相应资质的工程监理企业，接受建设单位的委托，承担其项目管理工作，并代表建设单位对承建单位的建设行为进行监控的专业化服务活动。实行建设监理的目的是通过建立专业化、社会化的机构，协助建设业主做好项目管理工作，以提高建设水平和投资效益【711。在工程建设中，监理人员利用自己的知识、技能和经验、信息以及必要的试验、检测手段，在业主委托、授权的工作范围内，通过规划、控制、协调等手段，完成控制建设项目的投资、进度和质量的任务，最终协助建设业主在计划的目标内将建设工程建成投入使用。FIDIC合同条件下监理工程师处于工程管理的核心地位，对工程的质量、进度、投资控制都有着法定的权力，参建各方自觉维护监理工程师的地位172I。我国现阶段的监理工程师只能是在业主授权下工作，处于被动的地位，加上一些业主认为监理工程师权力太大，担心大权旁落而不放权，监理工程师的工作难免处处受到牵制，无法切实履行其法定监理职责。我国的监理工程师，人员素质参差不齐，大多是设计、施工等人员转行而来，有些监理人员甚至对监理程序和业务都不太熟悉，业务水平低；有些监理单位管理不到位，规章制度不健全或执行不力，为减少监理成本，临时雇佣监理人员，影响监理职责的履行；监理费用低，影响监理正常工作的开展；合同赋予监理的权利不够，使其在实际中沦为质量24小时旁站，其决策缺乏分量；有些项目业主与施工方相互串通，架空监理权利，使其工作成了形式，甚至少数的监理工程师与承包商、材料供应商有不正常的利益关系，以权谋私、损人利己的现象还存在。从建设监理制度实施的意义来看，建设监理服务于业主的项目管理【引，业主同样要把“和合"思想贯穿于建设监理工作：通过监理招标择优选取单位；在合同条款中赋予监理明确的职责范围，严格按合同办事；规范监理制度，监控、量化、激励其监理成果；不在监理费用上做文章，保障其业务的正常开展；以信任为粘结剂，支持配合监理工作；以交流为途径，及时了解管理中的问题，共议解决办法。45 西安科技大学硕士学位论文4．3．4工程风险的和合管理因为现代工程项目的一次性、涉及的干扰因素多、参与方多，易于产生纠纷、建设周期长、投资大等特点，使得工程风险无处不在，无时不在，特别是地铁等大型基础设施项目一旦对风险管理不当，就会造成巨大的损失。任何一家参与方对于无法回避又影响自身目标实现的风险难以独自承受时，就必须将风险转移给有能力管理和承受的一方。因此工程保险作为风险转移的手段之一，是针对工程项目在过程中可能出现的因自然灾害核意外损失而造成的物质损失、依法应对第三者的人身伤亡和财产损失承担的经济赔偿责任提供保障的一种综合性保险，在实际中的运用越来越广泛，研究证明工程保险工程建设中600／0--70％的风险都可以通过风险转移【73】。工程保险符合风险分担的基本原则，通过购买保险，业主或承包商将本应由自己承担的项目风险转移给有能力控制风险的保险公司，从而使自己免受或降低损失。同样的风险对于投保人来说，可能发生的不确定很大或发生后损失难以承受，但是对保险人来说，这种风险的发生则是趋近于客观概率，不确定性降低或者由于积累了大量的风险信息经验和更加完善的风险管理流程，完全有能力降低风险损失【741。1．国内外保险市场的分析地铁工程的优势及城市化进程的需要使得越来越多的城市加快了地铁建设的步伐，但其本身具有的高风险也使得地铁工程在亚洲和中国地区的地铁项目赔付率不断攀升，使得保险公司均承担了数百万至数千万甚至数亿元的赔付，如上海地铁、广州地铁、杭州地铁、台湾高雄地铁，新加坡地铁等项目接连发生重大事故，致使保险公司及再保接受人在地铁工程保险上遭受重大损失，最终导致国际市场地铁项目保险费率上升及保险条件的恶化；国内保险市场，为提高盈利水平。实现经营和管理的国际化、现代化，缩小国内市场与国际市场的差距，保险公司的经营策略有了较大的调整。主要表现在以下几方面1731：·各主要保险公司经营政策趋于保守，核保的权限趋于集中，对承保项目的选择趋向于谨慎；·限制承保责任，提高了绝对免赔额，核保政策趋于严格；·由于增资扩股、上市、股改，国内保险市场的主要经营主体的法人治理结构发生重大变化，保险公司的出资人更强调投资的回报水平，由规模经营向效益经营转型；·保险费率总体上调。其中工程保险的费率上调幅度较大：·高保额、高风险业务对国际再保市场的依赖加大，经营理念核业务操作方法与国际接轨的步伐加快。2．投保方风险管理的不足 4地铁项目的和合目标管理地铁业主保险经验不足。在我国，工程保险的投保和管理一直都未成为业主经营管理的重要工作内容，业主很少将保险管理作为相对独立的工作职能部门进行实施，而是将其由其他职能部门兼管，过多依赖于工程保险这种转移途径，这种粗放的管理方式使得业主保险事务管理的专业性和效率在客观上受到了一定的影响，并在保险管理实务中表现出了经验的欠缺，具体表现在：·业主没有真正的意识到风险管理的重要性，保险成本最低已成为项目业主在保险事务中追求的唯一目标，对工程项目“风险管理成本最低”与“保费成本摄低”的区别缺乏认识；·投保计划及保单条件主要依赖于保险公司提供的制式保单，并非由投保方根据自身的风险转移要求，结合保险专业经验核对承保市场的了解向保险公司提出；·编制保险费预算时，由于专业知识核保险市场变化的了解，造成预算不足继而影响期实施；·施工方风险管理成本缺乏竞争力和可操作性，虽然我国的工程量清单计价明确在工程量单价组成中包括风险费用，可以现实施工单位的管理水平，很难对实施中的M险进行预测量化，大多只是把材料价格的风险认为是主要风险，使得单价不尽合理，一旦发生除价格外的风险，损失惨重。·业主方把实施中的风险归咎于施工单位，忽视了其他风险源的存在和管理。国外的一项研究分析；地铁工程风险产生的原因中，施工方原因仅为21％，设计缺陷则是最为关键的原因。见图42。a啦计毙误●施I缺陷。一缺乏信息沟通口地质勘矗不足·尘里垫尘幽4．2国际隧道工程保险集团对隧道旋工现场发生安全事故的调查结果基于以上投保人和保险公司各自的管理水平和策略，在实际中，使得我国的工程保险无论是保险范围、险种、保险公司的规避J)吨险能力和发达国家相比差距很大，而且双方往往持有两种偏见：一是认为投保人和保险人因采用合同约束双方的责权利关系，是典型的对手关系：二是仅需围绕合同条款来履行责任与义务。 西安科技大学硕士学位论文造成的结果是投保人认为自己是拿钱消灾，只要按规定对工程投保，就万事大吉，无需投入更多的精力去管理，出了事就找保险公司，其实不然，随着工程风险造成的损失增大，保险公司的绝对免赔额也在加大，并不是保险公司可以接受任何的风险参保，在我国，保险公司的工程保险业务仅局限于对工程项目在过程中可能出现的因自然灾害和意外损失而造成的物质损失、依法应对第三者的人身伤亡和财产损失承担的经济赔偿责任提供保障；如图4．2可看出，包括自然灾害在内的不可抗力才仅占风险原因的18％，大多数的风险完全是自身的管理引起的，可以运用风险控制手段来降低，从而获得更大的效益。对于保险公司来说，一方面提高参保的门槛和保险费率来增加收益，二来抱有我拿多少钱就办多大事的思想，缺乏主动和客户交流的意识，双方平时很少联系，三是认为就能获得理想的效益自己的承保范围主要是因自然灾害引起的风险，天意不可违，只希望保单中的灾害和意外事故不发生。如此的心理使得双方只有投保范围内发生了风险事件，才会就损失赔偿、责任分摊而坐在一起，进行协商、讨论或扯皮，这无异于亡羊补牢的思想。3．和合风险管理的建议伙伴关系(partnering)美国建筑业协会(ConstructionIndustryInstitute简称CII)将伙伴关系定义为：伙伴关系是指两个或多个组织之间为了达到一个特定的商业目的，最大化提高各参与方的资源使用效能而做出的长期承诺。这要求转变传统的各方相互对立的关系，形成一种各方相互融合、组织边界淡化的关系。Partnering的宗旨是及时沟通、密切合作、共同解决建设工程实施过程中出现的问题，共同分担工程风险和有关费用，以保证参与各方目标和利益的实现，目的是共耐751。有效的沟通是指资源以观点、知识、技能、技术的形式通过各种渠道自由流动【76I。保险公司和项目管理单位应改变观念，同国际保险理论接轨，意识到双方表面上是对手关系，但其目的却是一致的，即共同从项目中获益。只有项目实现预期目标，双方的利益才有所保障，所谓城门失火，殃及池鱼。将双方的优势“和合"起来，克敌制胜，保险公司的优势在于专业的风险管理流程，经验丰富的风险管理人才，积累了大量的实际工程风险资料及经验；承包公司的优势在于丰富的施工经验，能通过既往的工程掌握第一手风险资料，是风险对策的实施者，再完善的风险计划和对策不能得到很好的实施也是风险管理的失败；业主的核心优势就是协调能力，可以为项目全面风险管理提供资金、界面、组织保障。因此从以上分析来看，双方完全能够也应当建立起信任合作关系，扩展保险公司的业务领域，并针对合伙实施过程中的问题，定期召开伙伴关系研讨会，由伙伴关系的主持人主持，主持人应确保各方的研讨是富有建设性的，同时会议的结果应该是能够被有效执行的【771把风险控制和风险转移结合起来，共同致力于项目的风险管48 4地铁项目的和合目标管理理。建立参保方和保险公司的信任合作关系可采取两种模式，即合伙人关系或风险顾问模式。第一种模式即保险公司打破传统的收取保险费的形式，与参保方建立合伙人关系，可在风险管理的前期发挥自己的优势，制定完善的风险计划，并在工程实施中对风险对策进行指导及监控，按照合同的约定，从项目的风险管理中获益，这一模式的关键在于如何合理地量化风险成果和各自的贡献，双方的利益所得方案，以使参保方愿意接受保险公司与其分享利益，又能充分调动保险公司的积极性与创造性。承包方要积极实施风险对策，在项目实施中，将目标与实际的偏差反馈给保险公司，双方必须努力加强沟通协调工作，使风险管理信息的交流畅通无阻，协同共进，因沟通而成功。第二种即聘请保险公司担任项目的风险顾问，双方可根据工程的实际情况，制定完善的风险管理计划，协商确定一笔固定保险费或者按较低的固定费率形式让保险公司承担自然灾害和意外事故等风险责任，再以浮动费率来量化其他原因引起的风险管理效益，根据保险公司的风险管理业绩，以浮动费率的形式支付顾问费，来调动其积极性。这种模式的关键在于要划清责任范围及双方义务，在思想上达成共识，在实施中不能相互推诿，始终以项目风险管理目标为重来约束规范各自的行为，直至成功。49 西安科技大学硕士学位论文5地铁工程的基础信息源建设5．1工程管理信息化的发展5．1．1工程管理信．94e,的涵义信息是以声音、图像的形式来表达对数据的理解，是数据按有意义的关联排列的结果，反映了事物的可观规律，为使用者提供决策和管理所需要的依据。我们使用信息的目的就是为决策和管理服务，信息是决策和管理的基础。随着人类文明和科学技术的突飞猛进，人类也进入了一个崭新的信息时代【781，信息作为一种资源、工具使得社会信息总量急剧增长，人们的工作、学习、生活、交流越来越依赖信息。信息化是充分利用信息技术，开发利用信息资源、促进信息交流和知识共享，提高经济增长质量，推动经济社会发展转型的历史进程。工程建设目标的实现同样离不开信息化，工程管理信息化就是在工程项目的各项管理活动中，通过工程信息资源的开发利用和共享，不断提高管理决策的效益和水平，为工程管理目标及经营活动提供服务支持，实现工程管理整体协调发展的动态过程。国外的相关文献资料研究结果也表明，建设项目实施过程中存在的诸多问题，其中三分之二与信息交流有关；建设项目100／o．．-．．33％的费用增加与信息交流存在的问题有关；在大型建设项目中，信息交流的问题导致工程变更和工程实施的错误约占工程总成本的3‰5唰791。而且随着项目的实施，图5．1手工处理信息效率与信息量随建设工程项目实施关系大型工程项目信息量不断增加，手工处理信息的效率呈现下降趋势(见图5．1)。实践也证明了工程信息化在提高工效和工程质量、降低工程造价、积累信息资源、提高企业核心竞争力方面发挥着越来越重要的作用【∞1。5．1．2工程管理信息化的发展过程及存在问题工程项目信息管理的发展共经历了三个时期18lI，即①手工文献管理时期，这个阶段以人工处理档案工作为标志，管理不够规范，信息失效差；②技术管理时期，该时期信50 5地轶工程的基础信息建设息技术的作用日益突出，越来越多的建设项目拥有专门的项目管理系统，项目管理软件也越来越广泛被用来收集、综合、分发建设项目管理过程中的输八和输出的信息，如进度计划管理、费用管理、瓷源管理、风险管理、多功能集成的项目管理、合同管理软件等；@信息资源管理时期，主要特征是涉及信息活动的各个要素都被作为信息资源的要索纳入管理的范畴，使得工程项目信息管理从偏重于技术管理走向全面管理。特别是基于互联网的建设工程项目信息管理系统的研发，如项目信息门户(PIP)，已成为近年国际建筑业信息化的热点，其突出的优点就是在对项目信息与知识进行集中管理的基础上，通过互联网的有效交流，保证项目参与各方同步工作，给信息时代的工程项目实施带来了一次重大变革。虽然我国项目管理工作经过多年的努力，取得了不菲的成绩，但仍要清醒的看到，工程项目管理中最薄弱的工作环节是信息管理噼1。多数的业主和旌工方的信息管理还相当落后，工程施工管理中突出问题主要有：项目计划不准确；旌工现场数据}己载不完整；部门问缺乏有效的沟通，决策和调整不及时；无法进行准确及时的成本核算、成本分析；无法实现企业内资源共享；无法从在建工程中获取经验数据，构建自己的数据库等p”。在对信息的理解、信息管理的组织、方法和手段上还停留在传统的方法和模式上，见图52。16l4亿美元12l0O8O6O402002000年2001年2003年2003年2004年。巫匦巫西叵匝图5．2ForresterResearch公司对网上建筑业发腱趋势的预测5．13我国工程项目信息化管理现状及措施工程管理信息化的核心工作可以分为两部分：①信息技术的开发和利用：②信息资源的开发和利用；广义上的工程信息管理系统是包括由系统硬件、软件、组织件和教育 西安科技大学硕士学位论文件组成的体系，如图5．3。建设工程信息管理系统软件是信息系统的核心，随着IT技术的飞速发展，信息技图5．3广义上的建设工程信息管理系统的构成1731术开发的成本降低、周期越来越短，都为工程领域推广应用信息软件技术应用提供了方便，建筑业各企业可以根据自身的实力和需要可以通过对外采购、自行开发和合作开发等模式，取得不同专业或功能的软件，因此我国的工程管理信息化在实践中也得到了一定程度的应用，大多数项目实现了办公自动化，能够运用管理软件实施方便、准确的管理和决策；保障系统软件正常运行的硬件已经不是影响信息化管理的主要因素，性能高、服务好的数据处理设备，强大的WEB技术完全能够满足信息管理的需要，各种专业网站提供的服务给工程人员交流和学习、检索项目所需资料提供了智力支持，对于大多数企业来说都是没有大的差距。而对于管理系统的组织件和教育件来说，则是影响我国工程信息化程度的主要因素。虽然信息在工程管理中的积极作用得到共识，但是实施的深度和广度仍不容乐观，特别是信息组织件和教育件中，大多数单位还停留在粗放的收集归档工程资料，也就是还把大量的精力和财力用在信息技术的开发和利用上，没有将项目从立项到竣工验收，甚至包括运营所产生的资料数据进行处理，当作一项资源来开发利用。其实一个组织信息化的成熟度决定了该组织信息化的应用水平和作用效果，根据左美云博士的组织信息化成熟度台阶模型【16】，我们可以进一步分析我国建筑企业在应用信息进行项目管理的实际情况。左博士的模型由技术支撑级、资源集成级、管理优化级、战略支撑级和持续改善级组成，见图5．4。对照于此模型和我国的实际情况不难看出，即使在我国信息化程度比较普及的单位，其成熟度也通常是在第二级，大多数单位和项目仍然处于第一级技术支撑级阶段，信息管理系统中的组织件和教育件建设更是任重而道远。以我国目前的信息管理现状来看，要实现信息化模型的较高级别不是一蹴而就的事情，不能急于求成，而要扎根于实际，从组织论、人力资源开发角度出发，完善信息化发展过程中的基础工作：信息收集、加工、整理、直至形成信息资源，将整体水平提高到资源集成级乃至管理优化级，也将是一项艰巨的任务。对此，笔者提出以下的措施建议来促进其实施。52 5地铁工程的基础信息建设图5．4组织信息化成熟度模型5．2工程管理信息化的信息组织建设5．2．1信息职能专业化管理组织是实现目标的决定性因素。为了实现工程信息化这一目标，首要的工作就是信息组织建设。1．设立信息职能部门我国目前的项目信息处理职能还没有独立出来，这项业务仍是由各个相关的职能部门的工作人员来监管，没能形成专业化管理，部门间的信息交流和沟通很少，大家各自53 西安科技大学硕士学位论文为政，以自己部门的业务为中心来收集信息资料，部门内部也没能完全重视信息对项目的积极意义，基本为被动收集，没有专业的信息管理人员，由职员兼任，不仅其信息业务的不熟，而且因基本工作任务紧张，无暇顾及信息的加工；下属部门和相关部门的文件资料送达后，只作表面层次的处理，就事论事，不能挖掘信息的深层价值，或是对信息业务形成模版式，把手中仅有的信息按模式复制，粘贴成不同的文档应付日常的检查；也有的信息来源就不可靠，完全靠相关人员按要求就来编制，就会出现一个项目有不同的信息版本，甚至出现不同的信息内容，失去了信息最基本的特征一真实性；信息工作停留于资料的归档，只是存储手段由纸质版升级为电子版，无法对信息工作绩效进行考核，难以体现信息工作的作用。因此从组织结构上就信息业务独立出来，设立信息职能部门，相应的组织机构可采用以下两种模式，见图5．5。图5．5信息职能部门在组织结构中的位置对于这俩种组织结构形式各有特点，前者在其他各职能部门分派各相应的专业信息人员，所有的来自组织内外部的信息在信息部集成总控，分类汇总，加工、处理。其优点是信息人员属于双技能人才，可以保证信息的实用性、系统性，其易于指挥、隶属关系明确、职责分明、能够保证信息决策的快速执行；缺点是各职能部门内的信息职员因受双重领导，在执行过程中如果不能处理好管理层次和管理部门的关系，就会接受多方54 5地铁工程的基础信息建设指令，容易造成矛盾，继而影响执行人员的效率和工作热情。后者是集中进行信息管理，负责实施组织内外部的信息接收和信息发送，信息职员专属于信息部，根据工程的需要在各职能部门间安排、配合信息工作，由于集中领导，职责清楚，缺点是信息部和各职能部门是平级关系，不易于指挥，且横向联系较差，信息传递路线长，需要各职能部门的紧密配合，否则也会因部门问的矛盾、配合人员的素质，信息执行者自身的办事方法的因素，影响工作效率和成果。具体可根据各组织的实际情况来决定采用哪种形式。2．建设工程信息流程的组成建设工程是一项系统的工程，从立项到竣工验收，建设工程的信息流共有三个层次，即：建设工程参建各方信息流程图、参建单位信息流程图、项目经理部信息流程图。具体如下。图5．6建设工程参建各方信息关系流程图【78】图5．7参建单位信息流程图55 西安科技大学硕士学位论文第三层次的信息流程根据单位的业务性质有所不同，和其总部单位的流程图差不多，分为内外两部分。外部为相关有业务联系的单位和建设单位，内部根据业务性质按职能部门或专业工程组织信息流程。3．建立健全组织制度项目的信息管理制度是整个建设工程信息管理系统得以正常运行的基础，建立健全信息管理制度，应进行以下工作：·建立统一的项目信息编码体系。虽然国家尚没有建设工程统一的编码标准，但国际上和国内个别地方已有成型的编码标准，无需再花精力去开发研究，只要按照信息的编码原则，符合唯一性、合理性、可扩充性、简单性以及规范性，来参照已有的标准进行统一编码即可。·将信息系统的输入／输出报表统一化、规范化。·注重基础数据的收集和传递，减少信息传递过程中的遗失、失真现象，使基础数据全面、及时、准确的进入信息系统；·明确信息部门内部人员任务分工，确保有价值的信息数据不遗漏；·建立数据保护制度，保证的安全性、完整性和一致性。5．2．2高素质的信息团队的组建一支高素质的信息团队是工程信息化的灵魂。再好的技术、措施都落脚于人，同其他管理活动一样，信息管理目标的实现仍然要依赖于人的力量来组织财力、物力和实现人力、财力、物力的最佳配置。1．加强项目(公司)经理对信息管理工作的重视项目(公司)经理是整个团队的航向标，其对项目信息管理的态度很大程度上决定着整个组织的信息工作能否顺利开展。大多数工程项目还停留在传统的管理方法上，只重视成本、质量和工期这些外向型效益指标，加之信息管理成功的案例还主要停留在大型项目和知名的承包商，要想在工程行业普及信息化管理还需一段较长的时间。随着我国实行建造师职业资格制度，经理们通过学习，配合丰富的实践经验，使得整个项目经理层次的管理理论水平和个体素质有了很大的提高，对先进的管理理论较常人更易于接受和采纳。项目经理是团队的核心，对项目的各项工作拥有一定的决策权，这为实施工程信息化措施奠定了良好的基础。因此，对项目经理们进行信息管理教育，让他们首先能认识到信息在项目管理中的重要作用，继而推行和支持信息工作，同时将信息管理工作纳入绩效考核，促使项目管理者们真正的行动起来，为我国工程信息化建设起到排头兵的作用。2．提高信息主管领导的信息业务能力从其工作职责来看，信息职能部门的领导者属于实施者，不像项目经理只需要观念 5地铁工程的基础信息建设的改变，从较为宏观的层面来管理，其必须有极强的业务能力，即不仅具备一个合格信息工作者的信息业务能力，能起草信息管理制度，熟知信息管理流程，还要对工程专业知识了如指掌，这样才能在分配工作时，知道工程信息管理的重点，该收集哪方面的数据以及精细到哪种程度才能满足项目的需要，不至于浪费资源获取大量无价值信息或者没有收集到所需信息，工程的不可逆转性使得我们不可能再有机会来弥补失误。同时主管领导还要有较强的交流和人力资源管理能力，能够对内将整个信息团队凝聚成一体，调动每个员工的工作激情和创造力；对外能协调同其他职能部门间的关系，为员工工作的开展创造一个良好的工作环境。3．培训加强信息职员的业务水平当前我国的信息职员一部分来自工程一线，经过简单培训上岗；另一部分人则是仅懂一些档案管理知识，但对工程专业知识不熟悉，更不要说在实践中收集工程信息，加工成有价值的信息资源。这俩种情况下，信息职员的基本业务水平不能在短时期内提高，都不利于工程信息化的要求。因此针对信息职员水平不一的情况，量才而用固然可行，但从长远来看，要加强对职员的再教育培训工作，对员工量身定做教育计划，如：工程专业知识，信息人才教育、计算机软硬件基础知识学习等，使其能尽快满足岗位的需要。5．3工程管理信息实录在工作中，大家都有一种习惯，领到工作任务，首先就是收集相关信息，工程信息管理的软硬件系统为我们处理信息和传递、交流信息提供了必要的条件，但不容忽视的基础问题就是我们处理、传递、交流的信息从何而来呢?特别是工程建设中往往很难搜集到关于具体项目的实质性信息，对于大型项目来说，这种现状极为不利。虽然目前组织策划中的建设组织模式、组织结构等的研究结果已经确定为几种业界公认的类型，但管理无定式，每种模式和结构没有固定的适用条件，都有其优缺点，不能生搬硬套而为之，必须结合自己的管理实力，工程实施条件来确定。同时大型项目的投资巨大，建设周期长，风险因素多，也容不得在实际中多走弯路，迫切需要其他大型项目的管理经验和实际存在问题，来给我们以启示。5．3．1工程信息采集是项目管理成功的基础我国根据投资管理体制和项目建设程序，对投资项目周期划分为：前期阶段、准备阶段、实施阶段、运营阶段。每个阶段工作又按照管理层次的不同有着不同的工作任务，见表5．1。57 表5．1项目管理层次各阶段的工作建设阶段项目执行管理内容项目决策管理内容·信息收集·确定项目规划·提出项目规划，初选项目·选定投资项目前期阶段·提出项目建议书·确定项目基本方案·提出可行性研究报告·确定项目申请、资金申请报告·提出项目申请报告、资金申请报告·资金筹措·审定融资方案·工程设计·审定设计文件准备阶段·进行施工准备·确定开工建设·谈判协商签订合同·批准施T合同·]：程、设备采购·确定施T和设备采购方式·合同管理·丁程投资、进度等重人调整·施上管理·T程监控实施阶段·工程控制与检测·组织工程竣工·工程竣工·组织正常运营·运营中的绩效监督运营阶段·自我评价颂目后评价·运营改造、更新改造·确定重人更新和技改方案由上表可以看出，无论是哪个项目参与方的决策层和执行层，其工作的起点都是收集信息资料，可以说人们要实现特定的目标，必须在掌握大量有关信息的基础上，运用科学的理论和方法，对每一项具体工作都要系统地分析主客观条件，提出若干方案来对比决策：在执行过程中又需要随时收取即时信息来对比预测信息，做出方案调整；在收尾阶段又以评价来结束，评价仍是在总结实际结果数据地基础上来完成。因此信息工作贯穿于项目管理的每个过程，涉及参与的各方工作始末。同时在数据的收集和整理过程中，建设期PM决策期DM准各l诗计l旆r使用期FM投资方．1』h’，。．．．-一1．．．．。。，1．．一：．．一：．、1I开发方．．。c=．．一。：’，+r、，：’《、、’、1．_。，。_’’J，，or’，一．·’c’，’．．J，一‘，’．。’。。，’o‘““．《，’。，-’．Jl设计方rI施工方P、+、、。。■’r。．一。，一。。，”^一。I一．”一I供货方D一．’．f-．，。．，|}’ffr．，r。?(t一，。●．．1．物业管理方。十。注：区蚕盈表示主要作用期．．：二：二：：：：表示参与期。图5．8项目各方的参建周期183】58 5地铁工程的基础信息建设存在两种信剧78】：一种是显化的信息，如地理位置、地形地貌、规范、标准等；另一种就是隐含的信息，这类信息是客观存在的，但它不会自然形成人们所需要的状态，即使同一个信息数据，在不同的层面、专业反映出不同的性质和重要程度，因此必须经过人的分析、判断和综合后才能识别的信息，如社会市场动态、竞争形势、使用者对工程的功能要求等。笔者将信息的整个过程总结为信息调研、预测、过程对比、总结。从图中可以看出，业主的管理贯穿于整个项目寿命周期，其在整个项目管理中处于核心地位【8】，对项目各参与方的管理无论是委托工程监理还是自行监控，都是主要依靠动态控制的手段，比较实际信息与计划信息的差异及原因，进行决策调整，也可以说控制效果的优劣在一定程度上取决于其对原始信息的预测准确程度和实际情况的掌握情况，因此强化业主的信息化基础工作，以其为中心在项目建设组织中构建良好的信息交流环境和平台，对促进各方的顺畅交流、对实现项目的各级管理目标具有事半功倍的效果。5．3．2增设项目信息管理初评价阶段我国传统的经营性工程项目后评价一般在项目运营3—5年后组织实施，对已经完成的项目的规划目标、执行过程、效益、作用和影响所做的系统的，客观的分析。通过对投资活动的检查总结，评价项目成功度，并找出成功和失败的原因，总结经验教训，通过及时有效的信息反馈，为未来项目的决策和提高投资决策管理水平提出建议。项目后评价的重要作用就是为未来项目提供宝贵的决策经验，对应地铁等大型基础设施的业主来说，其后续项目同前期项目来说间隔时间很短，如果要等到前期的项目后评价结果出来时，已经失去了对后期项目的指导意义，虽然有其他城市地铁的经验可以借鉴，但毕竟因地域、经济社会条件的不同，但比较自己前期的经验总结来说，后者更具有可操作性、实用性。比如目前西安地铁二号线主体工程还未完工，一号线实验段已开工，全线动工时间也是指日可待。因此在项目建设周期中的使用前期，设置信息管理初评价阶段，对项目参与方的信息管理结果进行检查验收，一方面可以监督促使各方加强自身的信息管理；二来利于项目业主进行信息总集成，形成一个完整的信息系统，对项目进行总结评价；三来可以尽早发挥已有信息的反馈、建议作用，就如同建设组织模式中的CM跟进法一样，实现“边总结、边应用”，更有利于发挥信息价值；四是方便将其作为对参与方的绩效考核，因为目前的实施方均为项目经理部层次，项目经理部具有流动性、反复组合性，如果等到项目后评价时期，这些经理部早已是物是人非，不可能再重新聚在一起，在此阶段实施最为合适。信息管理评价和项目竣工验收以及项目后评价都有所不同，工程项目竣工验收是在项目工程建成时进行的以工程技术完成为主的项目总结验收，其主要内容包括工程资料验收和工程内容验收，多强调对实际情况的总结；项目后评价则是对项目周期全过程的59 西安科技大学硕士学位论文各个阶段进行分析评价，内容包括工程技术、财务经济、环境生态、社会发展和管理等方面；信息管理评价则是针对从项目立项到项目建成时，由业主组织，所有参与方参加，通过信息管理自评价报告和相关参与单位对其建议俩种形式对信息管理过程中各方进行总结评价，还可将其量化作为参与单位在以后工程投标中的一项资格审查内容，以信息绩效管理促经项目管理目标的实现。各方信息管理的主要内容有：见表5．2表5．2各参与方信息管理工作的主要内容参与方信息管理主要内容主要变化变化原因变化的影响勘查资料成本增减设计阶段设计方案工期是否期长设计模式项目的基本资料施T方案资源供应情况工科质量成本J=程成本工期施工阶段工程进度情况质晕合同执行情况风险项目组织结构工程风险分析施T期间往来文件的完整性监理组织机构合同履约情况监理单位工程的日常监理情况监理一r作程序日常往米文件情况对参与方各方信息管理考核主要考虑的因素有：·相关业务是否有完整的申请、报批文件，程序是否合理；·对自己实施过程信息管理是否形成独立的分析报告；·是否建立独立或有效的信息管理机构；·是否坚持将调研所需工程项目基本资料作为其工作的基础，并拥有完整的相关资料；·是否注重信息人员的业务能力再教育；·是否在工程实施的相关环节始终有专职信息人员收集实际资料；·是否拥有满足工程需要的信息管理软硬件，并在实施中确实应用；·是否将信息管理作为内部绩效考核的重要工具；·其对业主信息化管理的建议；·其对和其有业务往来单位信息化管理水平的评价和建议。 暑宣置宣昌毒i置I5地铁工程的基础信息建设"i=Z=iiiiii——————————————窨I5．3．3形成具有项目特色的工程项目管理信息实录地铁等大型工程项目管理经验缺乏完整系统的文字成果，不能将管理经验整合成信息资源，这种现状不仅自身管理水平的提高，也不利于业主间交流，发挥大型项目的导向性作用，提高我国整体项目管理水平，因此在信息管理评价阶段，业主在参与各方完成自己的评价报告后，再根据实际情况给予考核，并结合决策阶段自身的信息管理内容形成具有项目特色的信息管理成果，为后续工程留下宝贵的知识财富。在项目决策前期的资料很多都是预测调研的结果，不可避免的带有主观性和误差，那么到了项目建成后，所有的真实情况就能一幕了然，结果也可能与预期目标有所差距。但这并不能否定前期的工作，工程实施条件的动态性使其不能避免，这些弯路都能为后续工程所借鉴，。目前对同类项目的经验主要以现场参观交流为主，要想在短时期内对那些项目靠视觉、介绍做深刻了解时不可能达到一个理想的效果，而有了这样一本文字成果，那么就能全面的了解该项目的各阶段成果、经验及教训，对比自身项目的实施条件，可以找出差距、寻求共同之处予以优化，将是一件事半功倍的事。工程管理信息实录由建设组织模式探讨、融资方案探讨、合同结构选择、采购选择的标准和办法、风险管理的探讨、设计篇、施工篇等部分组成，见表5．3。表5．3工程管理信息实录的具体内容成果包含内容具体探讨内容从建设内容、建设规模、工程选址、投资估算、融资方案等方面，通过前期决策内决策篇容与实际成果的对比，分析出重要影响因素及影响大小，对原有决策做出客观评价针对每个独立的设计成果，从设计方案构思、方案优化比选和确定、设计成果、实设计篇施中的设计变更以及设计变更产生的原因、变化对j=程进度、投资、质量的影响进行全面论述总结系统介绍整个项目的工程实体内容，地铁工程关键实施点所采取的实施方案，如：防水工程、深基坑围护：翻警安全性、工程监测、土建、机电安装、通风工程等不同施工篇专业工程的衔接以及施T过程中遇到的技术难点、重大事件的处理过程及结论，施【：方对工程设计提出的合理化建议等建设组织模式：选取组织模式的过程一成果；采购管理：确定采购模式一采购内容一采购标准一采购选择评比办法一采购结果；合同管理过程：合同蓝本选择一合同类型一合同签订结果一合同各方履约状况一合同纠纷产生原因及解决过程：进度管理：工期要求一-丁：期控制办法一实施状况一影响进度的原冈一解决的措施建设管理篇质量管理：确定工程质量控制措施一工程质量标准一工程质量监督体系一实施中存在的质量问题一产生原因及解决措施成本控制：成本目标的确定一成本目标管理的方法一阶段成本控制结果一总结成本变化的原因、变化大小信息管理：信息管理系统软硬件情况一信息管理组织结构一绩效管理办法一信息管理成果重要创新成果该项：I：程从立项剑建成过程中所创造的先进的管理理论，设计创新、技术攻关课题篇研究成果、专有技术发明等61 西安科技大学硕士学位论文6结论6．1主要研究结论本文的研究工作初步探讨了地铁项目工程的业主方建设管理问题，围绕地铁项目业主的组织策划管理这一侧重点，从建设组织模式选择、和合目标管理、基础信息源建设等几方面进行了系统的研究。通过研究，本文得出了以下主要结论。1．分析了业主方项目管理现状，总结出业主方项目管理的特点，从业主方是整个项目管理的核心这一角度出发，分析得出影响项目有效管理的三个因素：有效的业主方项目管理组织、和合管理是项目管理组织汇聚力量的粘结剂、信息资源是管理组织高效运行的润滑剂，并为整个论文展开论述提供思路。2．将传统的组织结构类型与最新研究成果一一网络组织结构相结合。认为在现阶段，西安地铁项目采用网络式组织结构虽不成熟，但却可将其理念贯穿于传统组织结构，提出了在矩阵式组织结构中增设信息职能部门，旨在强化组织内外部的信息交流，满足工程建设的需要。3．对现行各种建设组织模式进行详细分析的基础上，认为建设组织模式的选择没有固定的格式来套用，而要与项目的规模、业主的管理能力、控制目标的侧重点以及建筑市场承包商的供应情况相适应。建议西安地铁项目采用分段施工总承包建设模式，利用蒙特卡罗技术结合现代项目管理软件，合理的划分标段，在标段内不分专业，由一个承包商负责施工全盘管理，按设计要求向业主交付可实施成果，以便于落实可追溯的最终责任者，有利于项目目标的实现。4．通过“和合”管理理论的论述，以及和合管理对项目建设各环节的积极意义分析的基础上，将“和合"管理理论贯穿到西安地铁建设工作中，提出“和合"采购管理、重视监理在工程建设中的作用、同保险公司合作致力于项目风险管理等措施，来给业主的管理组织注入新鲜血液。特别是同保险公司建立合伙人关系更是为风险管理提出新的见解。5．对于工程信息化的研究，大多数理论研究都集中于软硬件建设方面。本文反其道而行之，提出我国工程信息化建设的软肋在于没有系统的基础信息源可供交流。从而进行组织结构优化，通过设置信息职能部门，建立高效的信息管理团队，建议在建设程序上增设信息管理初评价阶段，并最终形成以业主为核心的信息管理成果，与前期的实施策划阶段相呼应，为后续工程和其他项目交流提供智力成果。本文研究的创新点主要体现在以下几个方面。62 6结论(1)为了更好地实现地铁项目建设目标，提出了项目采用分段施工总承包模式，发挥施工总承包的优势，同时切合实际，节省工期，不仅可以减少业主方的管理工作，便于最终责任的落实，也为我国承包商提供更好的参与机会，更多积累总承包管理实施经验，提高企业综合实力，缩小和国外承包商的差距，在建筑市场日趋国际化，组织模式集成化程度更高的形势下，能在国际市场上赢得更好的发展空间既有积极意义。(2)提出古老而又经典的和合管理文化在工程实际中的积极意义，在项目实施中每一个环节都要尽可能的贯彻和合管理文化，并在组织结构方面建立和合管理领导小组，赋予小组相应的权利，使得和合管理工作具有相应的流程、计划、结论，不断的摸索创新，为实现项目目标起到事半功倍的作用，能将祖国的文化精髓发扬光大。(3)在现代工程风险损失程度更具灾难性的情况下，分析了地铁工程风险产生的原因，工程保险形势，提出为了实现参保和受保双方的利益互赢，建议双方建立合伙人制，发挥各自的管理优势，更为主动地实现风险管理目标。(4)提出以业主为核心进行信息化管理工作，最终形成信息管理实录，为后续项目或其他项目提供可供参考的智力成果。6．2后继工作1．对项目管理团队同保险公司就风险管理形成合伙人制仅提出构想，还需进一步研究，就西安地铁项目的风险来源、风险源发生的概率和可能造成的损失进行详细的研究分析，对风险责任承担，利益分配等方面提出更具有操作性的实施细则。2．对于信息管理实录包含的内容，要求达到的精度给予更为详细的研究，要在竣工验收和项目后评价之间起到有效的承前启后的作用。63 西安科技大学硕士学位论文致谢本文的研究和撰写工作是在导师曹萍教授悉心指导下完成的，从选题、资料收集、文献阅读到论文撰写的整个过程中，无不凝聚着导师的心血和汗水。本文得以顺利完成，离不开导师无微不至的关怀和及时的指导。导师严谨求实的治学态度，对科学真理的认真和执著，艰苦朴素的生活作风，勤勉豁达的人生态度，对我今后的工作和科研都会有深刻的影响。在研究生学习和预答辩过程中，邹仁华老师、赵来顺老师也给予了我悉心教诲和无微不至的关怀，对我的学习与工作提出了诸多宝贵意见，在此表示深深的谢意!感谢同学们在平时的学习过程中与课题进行中提出的建议和给予的帮助与鼓励!感谢我的家人在我求学过程中给予的理解，使我能够安心学习，顺利完成课题。 参考文献参考文献【1】美国项目管理学会，项目管理知识体系指南，1996【2]曹萍，丁士昭．地铁项目的建设实施策划研究【J】．地下空间与工程学报，2008，(1)：20—24【3】丁士昭．建设工程集成化管理【R]．同济大学经济与管理学院博士公开课讲义，上海：同济大学经济与管理学院，2000a，2000．5．29【4】尹志国，曹萍．合同管理是业主方建设项目管理的灵魂[J】．西安科技大学学报，2005，25(增)：121—123【5】丁士昭主编．建设工程项目管理[M】．北京：中国建筑工业出版社，2004．5【6]CAOPing，SONGHong-Ying．TheOwner’SResponsibilitiesinConstructionProjectManagement[A】．Proceedingsof2005InternationalConferenceonConstruction&RealEstateManagement．BeUing：ChinaArchitecture&BuildingPress，2005．121407-410【7】郭丁汉主编．业主建设工程项目管理指南[M】．北京：机械工业出版社，2005．6【8】曹萍．业主方建设项目管理【D]．上海：同济大学管理学博士学位论文，2007【9】9全国注册咨询工程师(投资)资格考试参考教材编写委员会组织编写，工程项目组织与管理[M】．北京：中国计划出版社，2008【10】李旭辉．业主方项目管理(OPM)体系的研究叨．建筑管理现代化，2006(4)：23—26【11]HalilShevketNeap，SeranAysal．Owner’SFactorinValue-BasedProjectManagementinConstruction[J]．JournalofBusinessEthics，2004，1(50)I97-103【12]McNultyA．P．．ManagementofSmallConstructionProjects[M]．USA：McGraw-Hill，1982【13]BoHellgren，TorbjomStjemberg．Designandimplementationinmajorinvestments：aprojectnetworkapproach【J】．Scand．J．Mgmt，1995，4(11)1377-394【14】黄如金．和合管理[M】．北京：经济管理出版社，2006．11【15]魏强．工程项目信息资源理论研究[D】．西安：西安科技大学硕士论文，2007【16]左美云．知识转移与企业信息化[M】．北京：科学出版社，2006[17】弗莱蒙特·E·卡斯特，詹姆斯·E·罗森茨维克．组织与管理一系统方法与权变方法(第四版)【M】．北京：中国社会科学出版社，2000．914．5【l8]PilcherR．PrinciplesofConstructionManagement[M]．UK：McGraw—HillBerkshire，1992【19]NigelNicholson，BlackwellEncyclopenic．DictionaryofOrganizationalBehavior[M]．北京：对外经济贸易大学出版社，2003．1【20]1司海，王端旭．现代组织理论与组织创新【M】．北京：人民邮电出版社，2003．865 西安科技大学硕士学位论文[211傅湘玲．企业信息化集成管理——理论与案例【M】．北京：北京邮电大学出版社，2006．6[22]MichaelHammer，ChampyJ．．ReengineeringtheCorporation—AManifestoforBusinessRevolution[M]．NewYork：HarperCollins，1993[23]罗伯特·K·威索基．有效的项目管理【M】．北京：电子工业出版社，2004．8[24]曹萍．工程项目建设实施策划的理论与实践[J】．西安科技大学学报，2007，27(2)：190．195[25】周小桥．项目管理工具系列谈之七工作分解结构(was)定义项目的工作范围叨．项目管理技术，2006(1)：65—66【26】王文启．关于铁路工程建设管理模式与EPC工程总承包的探讨[J】．管理视野，2007(9)，82转167[271全国造价工程师执业资格考试培训教材编审委员会编写．工程造价管理基础理论与相关法规[M】．北京：中国计划出版社，2006[28]JanssensD．E．L．Design—buildexplained[M]．London：MacmillanEducationLtd，1991．[29]夏波，陈炳泉．我国设计施工总承包模式的分类研究[J】．建筑经济，2008(12)增刊：1．4[301郑宇，李维祥．设计一施工总承包模式在南京地铁盾构工程中应用[J】．建筑管理现代化，2005(2)：26．28[31]孙继德．项目总承包模式【J】．土木工程学报，2003(9)：34．36．【32]t利庆，张渲敏，周华燕．总承包管理EPC模式下与外资施工企业专业合作的几点启示【J】．建筑施工，2007，29(1)：77．78[33]姚海燕．EPC总承包模式的实践运用【J】．甘肃科技，2007，23(12)：200—202转205【34]马向民，张翼，刘向榆，左俊涛．浅议EPC总承包模式在中国石油工程建设体系中的应用【J】．中国科技信息，2006(8)：81．82【35]顾为朝，易涛．项目管理承包(PMC)模式及其应用研究【J】．中国电力教育，2006年研究综述与技术论坛专刊：141．143[36]T_子宗．PMC项目管理模式【J】．当代石油石化，2002(6)：33—35[37]章维明．CM模式在建筑项目中的应用[J】．浙江建筑，2007，24(7)：75-78[38】刁兆峰，余东方．论现代企业中的界面管理[J】．科技进步管理，2001(5)：85--86[39]姜保平，傅道春．工程建设项目的界面管理[J】．苏州科技学院学报，2005，18(1)：47．51．[40]朱启超，陈英武，匡兴华．复杂项目界面风险管理模型研究[J】．科研管理，2005，26(6)：149-156【41]阎长俊，李雪莹．工程承包模式的界面分析与管理：提高项目价值的有效途径【J】．建筑经济，2005，274(8)：49-53．[42]李立新．大型建设项目设计界面的有效管理[J】．建筑经济，2004(10)：71．74． 参考文献【43]苏康，张星．基于全寿命周期的建设项目界面管理【J】．建筑经济，2006(7)：56．60．【44]姜保平，陈仕中，傅道春．界面对建设工程造价的影响分析【J】．建筑经济，2006(3)：64．67【45]GanahA，etal，Theuseofvisualizationtocommunicatedesigninformationtoconstructionsite[J】，Rep．ARCOM，Glasgow,UK．2000，833—842【46]俞昆．项目合同结构策划的探讨[J】．建设监理，2007(2)：43．45【47]虞华，成虎．我国建设工程项目管理一体化合同结构设计[J】．建筑经济，2006(7)：89．92[48]程思远．光明同报《世代弘扬中华和合文化精神》．1997．6．28，第二版【49]黄如金．和合管理的真谛：和气生财，合作制胜【J】．管理学报，2007，4(3)：10．17[50]DennyMcGeorge．AngelaPalmer．PatrichXWZou．ConstructionManagementinaMarketEconomy(M)．ChinaArchitecture&BuildingPress【51]丁士昭．国际建筑业发展战略和大陆建筑业关系的思考[R】．1997海峡两岸营建业交流研讨会演讲稿，】997。12．24[52]BlendellT．，BoulterL．，KellyJ(1993)Benchmarkingforcompetitiveadvantage．FinancialTimesPitmanPublishingLondon)【53]PetersG．(1994)Benchmarkingcustomerservice．FinancialTimesPitmanPublishingLondon【54]PastoreR．(1995)．Benchmarkingcomesofage．CIO9，(3)，30-36[55]DepartmentoftheEnvironment，TransportandtheRegions．EganReport：RethinkingConstruction[R]．UK：DETR，1998．[56]转引白杨建燎：《管理心悟》【M】．广东经济出版社，2002【57]马斯洛．动机与人格．许金声，程朝翔译．华夏出版社，1987【58】刘光明．企业文化[M】．北京：经济管理出版社，1999【59]芮明杰，杜锦根．人本管理【M】．浙江人民出版社，1997【601转引自赵曙明：“全球化背景下的人力资源管理"，((2005首届中国人力资源管理大奖文集》，2005．12【6l】赵曙明，黄吴宇．企业伦理文化与人力资源管理研究【J】．经济管理，2006(16)：6．17【62]管子．权修[63]范文正公文集．上时相仪制举书【64]诸葛亮集．赏罚【65】段翔，龚静，潘良帆．在建筑企业中创建学习型组织[J】．中国建设教育，2006(3)：47．49[66】郭海峰，黄海艳，朱永新．学习型组织领导者的新任务与新角色【J】．中外企业家，2008(1)：60—62[67]黄如金．论和合管理的企业文化建设[J】．管理学报，2007，4(6)：22．28【68]苑东亮．工程项目质量与成本控制协调机理研究[D】．西安科技大学硕士论文，西安：67 西妥科技大学硕士学位论文西安科技大学建筑与土木学院，2006[69]陈勇强．项目采购管理【M】．北京：机械工业出版社，2002．3)【70】中国建设工程造价管理协会，建设工程造价管理理论与实务(一)【M】，中国计划出版社，2007【71】中国建设监理协会组织编写．建设工程监理概论[M】．北京：知识产权出版社，2003a，2003．1【72】陈健．FIDIC土木工程合同条件在我国应用存在的问题和对策叨．建筑经济，2006(7)：39-42【73】顾飞．浅议地铁工程项目保险安排的管理策略[J】．现代城市轨道交通，2008(1)：4转53—55[74】注册咨询工程师(投资)考试教材编写委员会，项目决策分析与评价【M】．北京：中国计划出版社，2007[75】姜保平，林知炎．我国引进Partnering模式的本土化策略[J】．建筑经济，2008(1)：69．71【76]ChengEWL，LiH．Developmentofaconceptualmodelofconstructionpartnedng[J】．EngineeringConstructionandArchitecturalManagement，2001，8(4)：292-303【77][EddieW，ChengL，HengLi，eta1．EstablishmentofcriticalSuccessfactorsforconstructionpartnering[J]．JournalofManagementinEngineering，2000，(3—4)：84-92．[78]中国建设监理协会组织编写，建设工程信息管理【M】．北京：中国建筑工业出版社，2008【79]丁士昭主编．建设工程项目管理(第二版)【M】．北京：中国建筑工业出版社，2007【80]t要武主编．工程项目信息化管理——AutodeskBuzzsaw[M]．北京：中国建筑工业出版社，2005．10：19．25[81]张金锁．工程项目管理学【M]．北京：科学出版社，2000．【82】白思俊主编．现代项目管理【M】．北京：机械工业出版社，2002．【831曹萍．建设项目信息的集成管理【A】．工程管理论文集．北京：中国建筑工业出版社，2004．7：43．47 附录附录攻读硕士期间发表论文【1】浅议对外承包工程的风险管理[J】．建筑经济，2008．12(增) 西安科技大学硕士学位论文附件1.西安地铁工程建设管理组织结构图两安轨道交通规划建设领导小组一一一;酣-市-轨道-交-通-工-程建-设-指-挥--------------西-安-轨-道-交-通-有ï限公司「→巴里J飞批阳在何也睡吊/片-飞225/;j|i总?IIj→1<三----_:i;f