电力勘测设计院预算管理体系研究 60页

粼鬓黝 .鱼匕口尸明本人郑重声明此处所提交的硕士学位论文《电力勘测设计院预算管理体系研究》,是本人在华北电力大学攻读硕士学位期间,在导师指导下进行的研究工作和取得的研究成果。据本人所知,除了文中特别加以标注和致谢之处外,论文中不包含其他人已经发表或撰写过的研究成果,也不包含为获得华北电力大学或其他教育机构的学位或证书而使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中作了明确的说明并表示了谢意。学位论文作者签名者员红日期关于学位论文使用授权的说明本人完全了解华北电力大学有关保留、使用学位论文的规定,即①学校有权保管、并向有关部门送交学位论文的原件与复印件②学校可以采用影印、缩印或其它复制手段复制并保存学位论文③学校可允许学位论文被查阅或借阅④学校可以学术交流为目的,复制赠送和交换学位论文⑤同意学校可以用不同方式在不同媒体上发表、传播学位论文的全部或部分内容。涉密的学位论文在解密后遵守此规定作者签名导师签名日期日期 华北电力大学硕士学位论文摘要随着电力市场的不断开放和市场竞争的愈演愈烈,我国电力勘测设计企业的预算管理现状已不能很好的适应企业发展的需求。本文通过分析电力设计企业的生产经营特性和预算管理现状,梳理现行预算管理体系存在的诸多问题,然后结合全面预算管理和动态项目预算管理的理论,理论联系实际,提出了改进方法,创建了一套目标总预算与项目动态预算相结合的预算管理体系,该体系能较好的满足我国目前大中型电力勘测设计企业的预算管理需要,有利于充分发挥预算管理在企业管理中的功能和作用。关键词电力勘测设计院,全面预算,项目动态预算,,,,,",,矛 华北电力大学硕士学位论文目录中文摘要英文摘要第一章引言……,……研究背景及意义·····……研究背景……研究意义……国内外研究动态,······,··一国外研究动态·····························……国内研究动态·················……论文研究思路和内容框架····,···,························································……研究思路……,……,……研究内容……预期的成果和创新点……预期成果……,……创新点……,……,……第二章预算管理的理论与方法……,……企业战略与预算管理·································……战略的涵义……,……,企业战略与预算管理的关系……全面预算管理的基本理论……,…,……,……全面预算管理的模式……,……,,···································································……全面预算的编制方法……,……,……,二,……,……全面预算管理的组织体系构建……,……全面预算管理的实施……,……全面预算管理的目标规划与分解……企业全面预算的编制……,……全面预算管理的控制……全面预算管理的考评和激励机制……卜……第三章电力勘测设计院预算管理现状及问题分析……,电力勘测设计院的经营特点…… 华北电力大学硕士学位论文电力勘测设计院的基本业务……电力设计院的组织结构……电力勘测设计院的业务流程……,……电力勘测设计院的运作特点……,……电力勘测设计院预算管理现状……,……现行预算管理体系…,,……预算管理组织机构及职责……预算编制……预算执行控制与调整……预算分析与考核……预算管理存在问题及分析……,……预算管理模式不适应……组织结构不适应…,……预算编制方法不适应……考核不到位……第四章电力勘测设计院预算管理体系设计……目标总预算与项目动态预算相结合模式概述……电力勘测设计院预算管理组织设置体系……,……预算管理执行委员会……预算责任中心网络体系……电力勘测设计院预算编制执行的方法体系……,……预算编制目标确定……预算编制方法选择……预算编制的基本原则……预算编制内容与要求……预算编制基本程序……预算执行与控制……,……预算差异与调整……预算考核与评价……第五章结论……,……,…,…,……论文研究的创新之处……,…,…… 华北电力大学硕士学位论文论文研究的不足之处……,……,……,……参考文献……,,……,……致谢……,……,……,…附录……在学期间发表论文和参加科研情况…… 华北电力大学硕士学位论文售合一音己全二邢〕厂研究背景及意义研究背景近年来,随着全国基础设施建设力度的不断加大,特别是国家大力推进电网智能化以及特高压输变电工程的建设,我国的电力勘测设计行业因强大的技术优势和巨大的市场需求,已成为国家电力基础设施建设的中坚力量。与此同时,市场的开放和规范,竞争的不断加剧,给电力勘测设计企业也带来了严峻的挑战。中国加入后,国外大型的工程公司开始进入中国的电力市场,并以其雄厚的资金实力,强大的技术力量和先进的管理水平,为业主提供整个项目的全过程服务,这对中国的电力勘测设计市场形成强烈冲击。随着电力勘测设计单位企业制度的执行,面对电力勘测设计市场日益加剧的竞争,改变落后的预算管理理念,探索研究适合我国电力勘测设计企业的预算管理体系,使企业能持续、健康地发展,已成为当前国内外学者和企业管理者在新形势下的共同课题。近年来,全面预算管理作为一种综合全面的管理体系在各个企业得到了广泛应用,并发挥着巨大作用我国的电力勘测设计企业在全面预算管理的推行和应用中也进行了积极的实践和探索。国内很多学者也就勘探设计行业做好全面预算管理进行了各种理论研究和探讨。但是,具体到电力勘测设计企业的预算管理理论研究相当匾乏,单独针对电力勘测设计企业的预算管理问题进行研究还是一个新课题。现代项目管理作为一种优秀的资源配置和过程控制体系,经过长期的发展和完善,已经形成较为完整、科学的知识体系,并逐步发展成为管理科学的重要分支。当前我国电力勘测设计企业的业务具有项目性特征,企业的组织结构也大多采用矩阵形的项目部管理模式,属于典型的项目型企业。因此,将项目管理思想引入预算管理体系中,结合电力勘测设计企业自身的特点和现有全面预算管理体系的研究成果,探索借助项目管理的方法,发挥项目管理的优势来加强企业预算管理工作,在全面预算管理理念的基础上,建立并完善一套切实可行的有项目企业特点的预算管理体系成为当前电力勘测设计企业预算管理体系研究的一个新思路。研究意义本文在学习和掌握全面预算管理理论的基础上,结合电力勘测设计企业自身的特点和现有全面预算管理体系的研究实践成果,借鉴吸收全面预算管理系统的开发和实施经验,将设计项目作为管理核算的对象引入全面预算管理体系中,并采用动态化的解决方案,建立一套切实可行的企业动态预算管理体系,为电力勘测设计企 华北电力大学硕士学位论文业的预算管理体系建设提供指导,从而提升预算管理工作的效果,达到优化资源配置、改善经营质量、加强企业综合实力、提高企业竞争力的目的。国内外研究动态国外研究动态预算管理在国外企业中的应用及发展开始于世纪末期,最早被应用于广告费用的控制。预算管理在西方的发展大致经历了三个阶段产生期、发展期和成熟期。在其产生期,泰罗创建的“科学管理”学说,对美国企业管理水平的提高有促进作用,其标准成本、差异分析等方法都成为预算管理中常用的方法。通用公司、杜邦公司都在这一阶段将预算管理引入企业管理之中。年,麦西金出版的《预算控制》一书,标志着企业预算管理理论开始形成「"。世纪年代到年代为预算管理的发展期,西方学者吸收了自年代发展起来的一些用于提高企业的内部控制管理水平和经济效益的方法,构建了一系列量化的财务管理框架,来帮助企业管理当局进行预计、组织、安排和控制生产,从而提高企业的竞争能力。世纪年代末产生的组织行为学也给预算管理的发展带来启发,形成了自上而下、自下而上的全员参与型预算管理,从而使得企业资源得到合理配置和有效利用。预算管理到世纪年代,零基预算在西方国家兴起。预算管理发展到世纪年代逐渐趋于成熟,从最开始的计划协调生产发展到现在的兼具激励、控制、评价等功能的一系列贯彻企业战略方针的经营机制,因而处于企业内控管理的核心位置。在这一时期,代理理论之于预算管理研究的影响,是西方预算管理研究方向的一个重大转变,在代理理论框架下,预算编制过程被看作是一个信息交换的过程,参与制预算能够提供信息沟通,会对消除信息的不对称性发挥积极作用。世纪年代以后,伴随着信息技术的迅速发展,社会经济开始在不同程度上从工业经济向信息经济时代转变,这就使得预算管理者可以更加及时、准确的获得高质量的预测、决策信息。同时传统的预算模式日益显现出诸多缺陷,如缺乏适应性、耗力费时、各职能之间有矛盾等,其在企业内部控制中的核心地位也开始动摇,全面质量管理、作业管理法、平衡计分卡等新的更有战略性的管理工具和方法开始逐渐盛行。在这种背景下,全面预算理论和全面预算管理模式出现了分化,在对待预算管理上出现了两种截然相反的态度改进和放弃。主张放弃预算的革命派提出了“超越预算”的主张,而提倡改进预算的改良派则提出了“改进预算”的主张,其中持续改进预算、作业预算、战略预算等新的预算模式,正是在“改进预算",主张下对预算管理模式和方法的创新。 华北电力大学硕士学位论文从持续改进预算、作业预算、战略预算这三种预算模式来看,先进的管理理论和方法是驱动模式创新的主要动力。由先进的管理理论和方法来推动,解决传统预算在新的经营环境下的不足,这一方式使得这一阶段的预算模式创新呈现出百家争鸣的局面。除刚所提及的几种己被广为接受和应用的模式外,还有融合企业价值管理理论的价值预算,依据平衡计分卡原理设计的以平衡计分卡为基础的预算等多种预算模式。与此同时,信息时代的来临对预算的理论和方法提出了更多方位的挑战,因此在这一阶段的预算模式创新中,信息技术已经较多的得到应用并与预算管理模式相融合"。国内研究动态预算管理从国外引进至今,理论发展已比较成熟,目前企业应用预算管理也已总结出一套自己的东西。预算管理属于财务控制的范畴,因此有自己的体系,也就是目前经常使用的循环模式预算目标的制定—预算的编制—预算的实施—预算的监控—预算的评价与分析—预算的调整—下年度预算目标的制定【川。针对勘测设计企业的预算管理,国内也有部分学者进行了探索和研究。首先,针对项目型企业如何将全面预算管理作为一项管理工具运用于企业经济资源的配置,以及项目型企业预算编制的一般程序等问题,国内相关学者进行了不断的探索和讨论。张建提出项目型企业实施全面预算管理,有助于完善管理机制,整合企业资源,实现整体战略目标但实施存在很多难点,项目型企业必须从重塑企业组织结构,改进预算流程,有针对性地选择预算管理方法以及加快信息化进程"。王志成指出预算编制是保证发挥预算管理的激励作用、确保预算目标能够实现的前提条件,并且在深入分析项目型企业的特点和难点的基础上提出了勘探设计等项目型企业预算编制的一般程序【"“。其次,结合当前勘探设计企业自身特点及其预算管理存在的问题,国内学者也从全面预算的适用性、预算目标与发展战略、预算管理体系、预算编制方法等方面进行了理论探讨和改进。杨艳芳等指出随着勘测规划设计单位企业制度的执行,改变了对原来预算管理的理解,探讨勘测规划设计单位推行预算管理的方法是管理者在新形势下的必然选择【"〕。徐丽等则指出勘察设计单位改制后应引入全面预算管理,实现集团化发展的战略目标,并对全面预算管理的内涵及在勘察设计单位中的应用过程进行了探讨"。武胜生从勘测设计单位的特点出发,提出勘测单位要做好全面预算管理,必须做到明确划分预算的管理层次、合理安排预算的结构体系、正确选择预算的管理模式〔`。顾强和乔如莲在深入分析勘探设计单位目前预算管理中存在的问题的基础上,从预算目标、预算编制基础、执行与监督等方面就加强勘探设计单位预算管理进行了探讨和改进`"。张莉就勘察设计企业职 华北电力大学硕士学位论文能部门经费预算的现状和存在的问题进行了分析,并提出相应的改进措施【`”〕。郝利坤阐述了企业预算管理信息化建设的必要性,以及企业预算管理信息化建设的过程中各种解决方案的比较和需要注意的问题并介绍了项目型勘测设计企业基于系统的预算管理信息化的解决方案。但是,必须看到,当前国内外具体到电力勘测设计企业的预算研究成果相当匾乏,单独针对电力勘测设计企业的预算管理问题进行研究还是一个新课题。如何结合电力设计企业的自身特点,并充分运用已有的国内外预算管理和项目管理研究成果来解决电力设计企业的项目预算管理问题值得我们思考。论文研究思路和内容框架研究思路基于以上研究背景和目的的讨论,在学习全面预算管理和项目管理的理论之后,对电力设计院进行调研,发现其现行预算管理制度的不足之处,结合电力勘测设计企业的行业实际特点,将项目动态管理理念引入到其全面预算管理体系中,设计出一套适用于国内大中型电力勘测设计企业的全面预算管理体系,以期对提升电力勘测设计企业的竞争力及提高整体经营运作效率做出一定的贡献。研究内容本研究课题拟形成论文的内容包括以下五个部分第一部分引言,简要说明选题的背景和意义,介绍预算管理的国内外研究现状,并提出研究的思路和内容。第二部分对全面预算管理的基础理论与方法进行全面介绍,分别对预算管理的概念、模式、编制程序、控制方法及绩效评估等进行理论上的描述,为下文电力勘测设计企业预算管理体系的构建打下理论基础。第三部分结合浙江省电力设计院介绍电力勘测设计企业的经营特点、业务流程及现行预算管理体系,分析预算管理中存在的问题,指出不足之处。第四部分设计一套适用于电力勘测设计企业的预算管理体系。以全面预算管理、项目预算及项目动态管理的理论知识为基础,结合电力勘测设计院实际情况,对预算管理的目标制定、模式选择、编制、执行及考核等各个环节进行改进或再造,提出合理化建议及意见,并将各个环节加以整合,形成一套适应该电力勘测设计企业的预算管理体系。第五部分结论,总结全文研究的思路、内容和方法,对设计的预算管理体系的优点做总结,并对其实施前景做展望。预期的成果和创新点 华北电力大学硕士学位论文预期成果对电力勘测设计企业预算管理的各个环节进行细致的剖析,提出改进的方向和建议,为电力勘测设计企业加强预算管理提供理论和实务指引。设计一套适合电力勘测设计企业的合理完善的全面预算管理体系,并能较好的投入到实务中去。创新点之前国内外对电力预算管理的研究大多集中在对发供电企业的研究上,鲜有针对电力勘测设计企业的研究,课题的选择本身即为一个创新点。在结合企业实际对预算管理的研究中,将项目动态预算管理的理念渗透到全面预算管理中去,丰富预算管理的层次,增强预算管理的计划性和可操作性,形成一套有针对性的预算管理体系,这将为企业提高预算管理的能力,进而提升竞争力提供一条新的渠道。 华北电力大学硕士学位论文第二章预算管理的理论与方法企业战略与预算管理战略的涵义近年来学者们对“战略”一词进行了广泛研究,对“战略”的描述也各不尽相同。综合各种研究观点,可以将“战略”这一概念概括为以下四个方面①从时间的角度看,它是对企业未来发展所做的长期规划。②从空间的角度看,它是对企业发展的总体筹划。③从依据的角度看,战略是通过对企业内外部环境深入了解分析后形成的。④从重要性的角度看,它对企业具有决定性的作用。竞争战略大师波特认为,战略是企业所选择的、能够使企业成为一个卓越组织的特定活动,而战略的差异主要表现为企业所选择的活动内容和开展活动所用的方式。具体来说,就是通过定位企业未来的战略发展目标,形成一套属于企业自身的经营管理模式、资源配置计划、财务运行机制和企业价值愿景。企业战略管理的任务是应运战略的手段来实现管理思想的统一,进而明确企业未来的价值目标,而这种任务只有通过预算定量化的指标体系才`能得以完成。尽管公司的基本目标都可以认为是实现价值最大化,但由于不同公司所处的行业不同、公司自身的资源条件和竞争能力等也不同,他们所选择的具体战略也不同"〕。战略问题是一个企业未来发展的导向问题,它与企业的整体资源是紧密相关的,它涉及企业拥有的资源,资源投向的领域以及投放方式等方面的问题。企业战略与预算管理的关系预算既是一种控制工具,也是实现企业战略和建立企业竞争地位的有效手段。在进行企业战略规划时,首先要明确以企业战略为基础的理念,将预算与战略相结合,使日常的预算管理成为实现企业长期战略的有效途径。预算管理是对计划的量化,是落实企业战略的一项有力措施。所以在开展预算管理前,企业首先要在明确长期发展目标的基础上进行市场调研和内部资源分析,然后开展预算的编制工作。只有这样才能使企业各期的预算有效衔接起来,从而能够避免预算工作的盲目性。强调企业战略与预算管理的内在联系首先是因为预算目标是对公司战略重点与管理方针的基本描述,预算目标要以企业战略目标为前提。从这个角度上,预算目标应该具备整体性、长期性和稳定性,没有以战略目标为导向的预算是不可能增强企业整体竞争优势的。其次是预算可以体现出不同类型企业战略重点的差异。不同的企业和同一企业在不同期间预算管理的目标与侧重点不同,预算目标、指标体系的构建必须符合并体现这种不同。再次预算管理的战略性具体体现在它作为企 华北电力大学硕士学位论文业与经济活动的桥梁,有效贯彻了企业的战略意图,使得长短期预算计划得以有效衔接。总的来说,企业战略作为企业长期经营的指导方针通常通过年度预算和业绩合同体现出来而预算是一整套行动实施的具体安排,通过预算企业的日常活动和战略部署可以有效结合起来,从而可以形成一整套循环良好的预算系统。最后,预算管理是企业战略实施的保障与支撑。战略虽然表明了企业未来希望达到的目标,但这个目标通过预算定量化的体系才能得以实现。预算对于企业的战略实施至关重要,主要表现为预算是企业资源配置的基础,是企业向现实的战略目标推进的重要保证,是企业进行业绩考评的标杆。综上所述,缺乏预算做支撑的战略是不具备现实操作性的企业战略而没有战略导向为基础的企业预算很难提升企业的竞争能力,实现企业价值。全面预算管理的基本理论全面预算管理的含义全面预算是以货币计量或其他计量形式所反映的,企业未来某一特定时期的生产经营活动、投资决策活动等各项指标的行动安排与具体实施的数量说明。全面预算管理打破传统职能管理的界线,将企业视为一个整体,在战略目标的指导下,强化企业内部综合协调管理让所有业务单位、职能部门和子公司的目标与企业的整体目标趋同,提高企业整体的运营效率。全面预算管理是在预算期间内生产经营管理活动数据和货币表现方式的陈述,是公司生产、经营、管理的基本目标和导向依据,是一种与市场相衔接,与公司的内部管理、内部组织和运行机制相衔接的管理机制。全面预算管理的特征全面预算管理具有如下特点全面性。全面预算管理体系包括企业的业务预算、资本预算、筹资预算和财务预算,它对企业所有经济活动和资金运动具有全面控制力,是一项综合性的系统工程。全程性。全面预算管理是对企业经济活动全过程的控制,对企业经济活动结果的评估考核都在全面预算管理中得到体现。全员性。全面预算管理不是单纯个部门或某几个部门的事,而是需要上下配合、全员参与,上至董事长、下至各岗位员工都必须参与预算管理。目标性。全面预算管理的目标明确,除目标利润外,企业的资本结构、股东权益等也会予以体现。指令性。全面预算管理由预算管理委员会负责编制实施,预算一经确定,原则上一般不会轻易调整。 华北电力大学硕士学位论文全面预算管理作为一种现代企业管理方法,能够使企业各项目标管理不断提高和优化,是体现企业业绩的一种良好管理模式。全面预算管理的模式企业在不同的发展阶段预算管理的重点是不同的,预算是战略分阶段的具体实施计划,以企业发展阶段和战略为基础的预算管理模式有以下四种以资本预算为中心、以销售预算为中心、以成本预算为中心和以现金流量为中心。企业初创时期以资本预算为中心的预算管理模式。企业在初创时期即新产品处于开发期,企业的主要经济活动就是通过资本投入形成生产能力和规模,这一时期,企业面临巨大的风险。在这一阶段,除了进行金额巨大的资本支出外,企业还需要进行如研究开发费用等其他大额投资支出。大量的现金流出和很少的现金流入使得现金流量为负数。所以在企业初创时期需要重点管理企业的资本支出。企业成长期以销售预算为中心的预算管理模式。在这一时期,企业的产品逐渐被市场认可,但如何提高市场占有率是企业这一期间关注的战略重点。因此营销便成为企业的核心业务,此时预算管理的重点是通过有效合理的预算机制来促进营销战略的全面落实。总之,这一时期的企业预算管理都要牢牢围绕销售预算这个中心,以其作为企业实施营销战略、提高竞争力的重要支撑和保障。企业成熟期以成本预算为中心的预算管理模式。这一时期的企业市场占有情况与企业应变能力都有明显的提高,也就是说企业的市场占有率增长放慢但却拥有相对稳定的市场份额,此时企业的经营风险相对较低。因此企业的战略重点便转移到如何通过企业内部来实现成本费用的降低,以谋求更大的利润空间。因此,成本控制成为这一阶段企业预算管理甚至整个企业管理的重点。市场衰退期以现金流量为中心的预算管理模式。当企业处于市场衰退期,企业主要经营的产品面临己被市场所抛弃或者正在被其他产品所替代的局面。由于企业未来发展方向和一些潜在投资项目都很难确定,因此可能出现大量正的现金流。保证现金有效收回并确定其有效利用就成为这一时期预算管理的重点。此时通过资金流动控制企业的经济活动才能防止企业发生危机,确保资金均衡是企业经营活动顺利运行的保证。全面预算的编制方法企业预算编制的方法有多种,正确选择预算编制方法将对预算编制的准确性起着举足轻重的作用。预算不准确或准确程度不高都会导致企业资源配置的低效率,使得企业整体活动失调,进而引发控制失败和考核失真。目前企业常用的预算编制方法主要包括固定预算法、弹性预算法、零基预算法、增量预算法、滚动预算法、概率预算法。 华北电力大学硕士学位论文固定预算法又称为静态预算法,是一种较为传统的预算编制方法,是指按预算期内某一固定业务水平为基础来确定相应预算指标的预算编制方法。其主要优点是编制程序较为简便、应用范围较为广泛主要缺点是当企业实际业务水平与预算业务水平相差较大时,预算应有的控制作用将会难以发挥。弹性预算法又称变动预算法,是指在不能准确预测预期业务量的情况下,按预算期内企业可能发生的业务量水平分别编制相应的、独立的预算。其优点在于相比固定预算而言应用范围更为广泛,可使预算控制和差异分析更有意义和说服力并且运用弹性预算能够在控制数量变化的基础上,更好地对企业的职能部门或管理人员的经营业绩进行评价。主要缺点是相比较固定预算,其编制工作量较大。零基预算法零基预算法是指在编制预算时不受企业过去业务收支实际情况的约束,对企业所有的预算支出均以零为出发点编制当期预算的一种方法。其优点主要是可以提高各部门改进工作的积极性,加强企业资源的利用效率。主要缺点在于工作量大,对各项基础管理工作的要求高。增量预算法又称调整预算法,是指在企业基期成本费用水平的基础上,充分考虑各种影响因素的变动,通过调整企业原有成本费用项目来编制新一期预算的方法。其主要优点在于预算编制的方法简便,容易操作、便于理解缺点主要是其必须假定上年度经济业务活动在新的预算期内仍然要发生,且发生的支出都是合理的。滚动预算法又称永续预算法,是使预算期始终保持一个固定期间,并连续进行预算编制,每过一个预算分期都要根据实际情况进行调整,逐期向后滚动。主要优点在于可以保持预算的完整性和持续性,使管理人员可对未来固定时间段内的经济活动有所规划,有利于企业生产经营活动稳定而有序地进行此外,由于预算可以不断进行滚动修整,使得预算与实际情况更适应。缺点主要是预算的自动延伸工作通常比较耗时,编制预算的成本也较高。概率预算法概率预算法是指对企业预算期内不确定的各种预算构成变量,估计其可能变动的范围及概率,并通过加权平均的方法来计算各变量在预算期内期望值的预算编制方法。其主要优点是作为修正的弹性预算,可减少数据预测的不准确性所带来的风险,使预算的编制执行更符合客观实际。主要缺点是预算构成变量的概率容易受到企业管理层等人为主观因素的影响。 华北电力大学硕士学位论文预算编制方法的选择必须综合考虑企业经济活动的实际特点及规律,符合企业的管理状况及管理需要并且在具体选用预算编制方法时,企业通常不会单独使用一种方法,往往是几种方法的综合使用。全面预算管理的组织体系构建预算目标的实现是建立在完善的预算组织基础之上的。预算组织以企业自身的组织机构为基础,是预算管理运行的根本。预算组织系统主要包括预算管理组织和预算执行组织。其结构设置如图一所示预算组织预算管理组织预算执行组织预预预预其利成费投算算算算他润本用资管编监反辅中中中中理制控馈助心心心心委机协机机员构调构构产之、习图一全面预算管理组织结构设置预算管理组织预算管理组织机构是全面预算管理各项职能的执行主体,预算管理组织的设立与全面预算管理循环具有密切相关性,因此需要设立与全面预算管理循环各环节管理职能相应的预算管理组织机构。预算管理委员会。预算管理委员会是在公司董事会领导下,专门为全面预算管理而设置的决策机构,它是企业内部全面预算管理的最高权利机构,负责领导组织协调预算管理工作。预算管理委员会应由企业最高管理者担任。预算管理委员会成员则可由各部门主要领导组成。预算编制机构。预算编制机构包括预算基础资料的供给以及预算编制的相关机构。①预算基础资料供给机构。预算涉及到企业产供销的各个方面,其编制所需的各种基础资料需要由企业各部门分别提供。②预算编制机构。预算的编制需要将各项预算与企业目标进行磨合,并且将其分解落实为责任预算。因其工作 华北电力大学硕士学位论文量大且需要专业技能,因此建议设置专门的预算编制机构来负责处理上述具体工作。预算监控与协调机构。预算监控机构是对全面预算管理执行过程和结构进行监督控制的部门。预算监控机构并非是某个独立机构,而是由一个职能部门牵头、其他相关部门按照职能分工进行统一协调监控。预算协调不仅仅体现在预算编制过程中,还应在预算执行过程中发挥日常管理的作用。预算反馈组织。预算管理委员会、预算编制机构、预算监控机构、预算协调机构发挥作用的前提是要建立完善的反馈组织。预算反馈组织体现为预算下达过程的逆向信息流动,是预算执行情况的自下而上的层层汇集和报告过程。其他机构。企业根据自身的实际情况,还可以增设内部审计部门、价格委员会及考核委员会等。预算执行组织企业预算执行组织构建的主要工作是建立起由各种责任中心所组成的预算责任网络,企业预算责任中心的设立应与其组织结构相对应。通常而言,按照企业的业务特点及责任范围,责任中心可划分为投资中心、利润中心以及成本费用中心。标准成本中心的设立。标准成本中心即产品成本直接发生单位,其要求生产的产品稳定而明确,投入与产出之间联系紧密。标准成本中心通常没有收入,或仅有无规律的少量收入,其责任人可对产品成本的发生进行控制,但不能控制收入与投资。标准成本中心通常主要根据成本差异分析并运用可控性的概念来归咎预算执行责任,并且只需对本中心发生的可控的产品成本负责,无需对利润情况和投资效果承担责任。费用中心的设立。费用中心是指仅对费用发生额负责的责任中心,通常可应用于管理、行政等部门的顾问、人事费用预算支出,既可控制费用又可提供最佳的服务质量,但是却不易进行绩效衡量考核。一般而言,企业内部典型费用中心包括财务部门、人力资源部门、计划部门、研究开发部门、后勤部门等。利润中心的设立。利润中心是指拥有产品或劳务的生产经营决策权,既能控制成本,又能控制收入,它不但要对成本和收入负责,而且要对成本和收入的差额即利润负责。利润中心属于企业中的较高层次,同时具有生产和销售职能,有独立性、经常性的收入来源,能通过生产经营决策,对本单位的盈利施加影响,为企业增加经济效益,与成本中心相比具有更大的自主权。企业内部典型的利润中心包括事业部组织结构中的各产品经营分公司、区域组织结构中的各地区分公司等。投资中心的设立。投资中心是指不仅能控制成本和收入,而且能控制占用资产的单位或部门。投资中心具有比其他责任中心更大的独立性和自主权,它是企业最高层次的预算责任单位。在以目标利润为导向的全面预算管理体系中,企业 华北电力大学硕士学位论文的投资中心不仅要对成本收入利润预算负责,还必须对的资本预算负责。典型的投资中心包括大型集团所属的子公司、分公司、事业部等。全面预算管理的实施全面预算管理的目标规划与分解预算编制的前提是预算目标的规划,企业全面预算管理的目标规划主要是指预算目标的确定和分解。预算目标是预算期内企业生产经营活动所要达到的目标和结果,通常以企业的战略目标为导向,在市场预测及企业内部资源平衡的基础上确定。预算目标指标体系的建立预算目标的确定及分解是企业预算管理工作的起点,也是企业中的各种利益相互博弈的过程,从根本上说就是企业股东、董事会、经理人员等相关利益群体的相互协调、反复测算的过程。预算目标确定过程中还有一个重要的问题,就是衡量目标完成情况的预算指标的选择。由于预算目标与企业总体发展战略必须相互协调一致因此,预算目标指标体系的建立,应解决以何种指标作为预算导向、核心指标如何量化、指标间的权重如何确定等核心问题,而不能单纯的只考虑效益指标。对于具体指标选择,一般应根据企业自身生产经营特点加以确定,并无统一模式。全面预算目标的分解预算目标的分解并不是由上级单方面地做出决定的,它经历了一个由上到下,由下到上的反复循环过程。预算目标分解通常可以有两种分解路径一是按责任主体分解,二是按下级预算目标项分解。有时,从实际管理需求出发,需要同时按两种路径进行预算目标的分解。在预算目标分解时,一定要明确预算目标的责任主体,以及预算目标的周期。企业应将年度预算目标按一定预算周期分解到各级责任主体,构成各级责任中心的预算目标责任书,作为其预算编制和执行的主要依据。此外,预算目标的分解还需要考虑企业的战略意图、生命周期以及非财务资源等问题。企业全面预算的编制预算编制是根据企业的经营方针目标和实际经营条件,在进行充分的科学预测和决策的基础上,运用科学方法将企业预算目标具体分解、落实到各预算执行单位的过程,其对企业全面预算管理的效果会产生重大影响口。全面预算编制的依据编制和修订预算的主要依据如下①企业的战略规划及年度战略目标②上级下达的目标总预算③上年度预算实际执行情况和历史经营业绩及财务统计资料④经过国家行业部门审定或经企业预算管理委员会审核批准的各种经济定额。⑤企业的资源分布状况及所处的发展阶段。 华北电力大学硕士学位论文全面预算编制的内容全面预算的组成内容直接决定了预算管理的体系,而全面预算编制内容就是要将企业的预算目标通过数量体系体现出来,并将这些指标分解落实到具体的责任中心。完整的企业全面预算通常包括以下内容①业务预算。业务预算是反映预算期内企业可能形成现金收付的生产经营活动或营业活动的预算,与企业日常业务直接相关。业务预算内容一般包括销售预算、生产预算、直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算等,企业可根据实际情况具体编制。②资本预算。资本预算是企业在预算期内进行资本性投资活动的预算,主要涉及长期投资预算,是指企业不经常发生的、一次性业务的预算。③现金预算。现金预算主要用于反映企业预算计划期间的现金收支情况,可供企业管理层筹措及控制现金,主要依据企业资金需求等资料进行编制。④财务预算。财务预算包括现金预算、预计损益表、预计资产负债表。全面预算编制的程序与企业经营目标有关的预算编制程序可以分为自上而下式、自下而上式和上下结合式三种①自上而下式和自下而上式。自上而下式的编制程序中,一切权力在上层机构,预算上层机构能按照战略管理的需要提出预算目标,各分部或子公司只是预算执行主体自下而上式的编制程序中,管理总部只对预算具有最终审批权,把预算管理作为各子公司落实经营责任的管理手段,因而预算管理主动性大多来自于各子公司。②上下结合式。在企业全面预算管理中预算编制应采取上下结合式,体现集权与分权的统一。一方面通过上下结合达到预算意识的沟通和预算目标的执行另一方面通过上下结合避免单纯采用自上而下或自下而上所带来的不足。全面预算管理的控制预算控制的内容预算编制控制。预算的编制是以特定的责任中心为基础的,在确定预算目标的同时就可将责任中心的权力和责任具体化、数量化,一但编制完成预算及具有一定的刚性不得随意更改这就要求企业要加强预算编制环节的控制,对编制依据、编制程序、编制方法等作出明确规定,确保预算编制依据合理、程序适当、方法科学。预算执行与调整控制。企业应当加强预算执行环节的控制,对预算分解方式、执行责任、预警机制等做出明确规定,确保预算严格执行。对于预算执行的差异,应客观分析其产生原因,提出解决措施或建议,提交预算管理决策机构决定。调整预算应阐述预算执行具体情况、客观因素变化对预算执行造成的影响程度,企业预算管理部门应对执行单位提交的调整报告进行审核分析,集中编制年度预算调 华北电力大学硕士学位论文整方案,提交原预算审批机构审议批准,并下达执行。预算结果分析控制。预算指标是根据企业的战略目标而设置的,并将预算目标层层分解到预算责任单位,通过对预算结果分析控制,可以监督考评预算目标的达成情况,从而达到全面控制的目的。企业预算管理部门应当定期召开预算执行分析会议,通报预算执行情况,研究解决预算执行中存在的问题,提出改进措施。预算控制的模式一般而言,可将企业预算控制的模式包括两类,即紧控制与松控制、诊断控制与交叉控制。①预算的紧控制与松控制。预算的紧控制是指高层管理者频繁的利用预算监控子公司工作的情况,反之,则称为预算松控制。②预算的诊断控制与交互控制。诊断控制和交互控制是企业组织内部控制的两种相互配合和支持的形式。实际中大多数企业集团通过应用诊断型控制系统来跟踪子公司的工作进展情况,并定期将工作结果与评价标准进行比较分析而交互式控制系统则是企业高层管理者定期参与下属决策过程的正规控制系统。全面预算管理的差异分析预算差异是指预算实际执行情况与预算目标之间的差距。预算差异分析主要是对实际业务情况和预算数据进行对比分析,并确定差异原因、总结经验教训。预算执行过程中的差异分析可以根据企业经营环境和相关生产经营条件的变化,实现预算的合理调控,保证预算目标的顺利执行预算完成后的差异分析则可以总结预算执行及总体完成情况,用于评价预算期间各责任中心预算执行工作的有效性,进而为企业评价激励制度的公平有效提供数据依据〕。预算差异分析一般可分为以下几个步骤一是要收集企业预算差异分析所需的各种预算实际执行资料信息二是对比实际业绩和预算目标找出主要差异点三是确定差异额及对主要差异点负有责任的部门,并分析出现差异的根本原因四是提出恰当的应对措施,确定进行预算调整的必要性及可行性。全面预算管理的考评和激励机制有效的预算考评既可以使各责任中心和员工积极落实预算执行任务,又可以为企业建立有效激励机制提供合理可靠的依据。对企业各责任中心及员工个人预算执行情况进行考评,监督其预算执行工作的落实,一方面可以加强和完善企业的内部控制,另一方面便于对各个部门实施量化业绩考核和奖惩制度,为员工激励提供可靠依据。建立有效的预算考评制度预算考评在预算管理循环中处于承上启下关键环节,对预算控制中发挥重要作用,它是对企业内部各责任中心实际预算执行结果的考核和评价。预算考评应遵循以下基本原则①可控性原则。即企业各责任主体应以其责权范围为限,仅应对 华北电力大学硕士学位论文其可控制性预算差异负责,做到责权范围与各层级预算执行目标责任相一致②总体优化原则。在制定预算考评标准时,要保证预算考评能够支持企业总目标,与企业经营目标相一致,防止产生以局部利益损害全局利益,符合总体优化原则③分级考评原则。分级考评原则要求预算考评应满足权务义务与各层级预算目标的确定及其分解相适应的要求,针对每一层次责任主体所拥有的权力和承担的责任进行业绩考核评价④例外考评原则预算考评应重视由于关键因素或不可控因素对预算执行过程中所产生的影响,对于此种情况产生的预算执行责任应坚持例外考评原则,保证预算考评的基本公正性。优化企业激励制度激励是实现预算管理的重要内容,是确保预算目标实现的制度基础。预算的考评应遵循激励的原则,企业全面预算管理目标的实现要以责任预算为依据,以激励手段,使得各责任中心和员工以自身责任预算为其行动目标,并付诸实施,进而确保企业整体预算管理目标的实现。有效的激励能够把实现企业目标变为员工的自觉行为,不断提高劳动生产效率和经营成果。因此,企业应从物质激励和精神激励两个方面制定激励制度,来最大限度地调动员工的积极性并且应积极建立与全面预算管理系统相适应,具有激励作用的工资报酬制度,对不同的责任层次具有不同的工薪标准和弹性。 华北电力大学硕士学位论文第三章电力勘测设计院预算管理现状及问题分析电力勘测设计院的经营特点电力勘测设计院的基本业务我国电力勘测设计单位的主体创建于世纪年代。在改革开放前是计划经济体制下隶属于各行政上级的事业性单位,没有形成一个行业。年先在一部分单位进行企业化取费试点,年全行业停拨事业费,实行企业化管理。年建设部提出全行业改企,历经余年,勘察设计单位与建设单位业主之间己经形成供需关系和价值的交换,初步形成了勘察设计市场。年,为配合政府机构改革,部委办联合制订了勘察设计单位改企转制的目标、任务、措施及扶持政策国办发号,随后又发布了号和号等文件,大大推进了勘察设计单位的改革。目前,我国电力勘测设计单位已基本完成了由事业单位向企业的转变。目前我国各省电力勘测设计院是隶属于各省电网公司的全资子公司,其经营业务主要为电力及配套工程的勘测、设计、总承包、监理、建筑设计、工程咨询等。以浙江省电力设计院为例,其主要业务如下勘测勘测业务主要是工程测量、工程地质、水文地质、物探、水文气象、化验、岩土工程等方面的勘测。设计设计方面主要为发电设计和电网设计。其中,发电设计包括初可、可研、初设、施工图电网设计包括送电初设、施工图及变电初设、施工图。总承包项目设计采购施工总承包一一是指工程总承包企业按照合同约定,承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作,并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。承包模式下,业主对项目的目的和要求进行招标,承包商中标后签订具体的合同,承包商承担项目的设计、采购、施工全过程工作。业主只与总承包商形成合同关系,其他的项目管理工作都由总承包商承担并对项目最终产品负责。其他业务除主营业务外,设计院还承接一些其他业务,如市政公用工程设计环境保护工程测试、评价及设计消防工程设计各种工业与民用建筑设计和工程测量包 华北电力大学硕士学位论文括航空测量工程地质勘察岩土工程工程水文及气象等业务。在浙江省电力设计院的业务中,营业收入主要来源于设计、勘测、总承包,尤其是设计业务,一直占据收入的以上,而其他业务只占很少的比重。电力设计院的组织结构组织结构以发挥员工能力,支撑业务流程运行,完成企业业务工作为中心,职责、职权和相互工作关系是组织结构的核心。目前我国大部分电力勘测设计院采用的是直线职能式组织结构。这种组织结构是根据技术和商务职能来设计的,即每个部门专注于特定职能领域并且处理所有需要该专业技术的任务。以浙江省电力设计院为例,其组织结构如图一浙江省电力设、卜院院长工作部财务产权部人力资源部企业发展部企业管理部综合服务部综合产业部质量技术管理部科技信息部党委工作部工会团委发电工程部电控室」建室水务及环保室勘测工程部系统室变电室送电室图一浙江省电力设计院组织结构图在这种组织结构下,院长负责全院的管理工作,副院长分管相应部门的工作,各生产部门按照生产计划安排生产,各职能部门分管归口的工作,协助生产的顺利进行。电力勘测设计院的业务流程浙江省电力设计院的主营业务为勘测设计业务,总承包业务刚刚起步,在此主要介绍勘测设计业务的流程。勘测设计业务的开展分为项目前期、中期和后期三个阶段。项目前期项目前期主要的活动包括对产品要求的识别、评审、与顾客有效的沟通。项目中期采购过程。主要包括供方的评价及选择、采购信息的提出及评审、外委项目合同的控制、采购产品的质量控制。勘测设计过程。包括勘测设计企业进行勘测策划、现场作业、勘测成品编制、设计策划、设计实施、设计检查以及设计改进。出版和交付过程。主要包括打印、装订、复印、晒图,成品的最终检查、包装、储存与交付,设备的使用、维护和保养。项目后期 华北电力大学硕士学位论文主要是售后服务过程,包括常驻工地代表、设计回访等。电力勘测设计院的运作特点随着多元化业务的开展,电力勘测设计院日益成为典型的项目型企业。所谓项目型企业,是指以项目型任务为主的企业,一般而言,每个项目都是一个独立的成本核算单位,都有自己的盈亏报告。项目型企业通过其一系列前后相接的项目实施来实现企业的利润,企业的一切活动都与项目有关。一般情况下,电力勘测设计院项目获得途径主要有客户委托和自主投标两种,一旦签订项目合同,企业便有专设部门根据合同和院内资源情况制定生产计划,将生产任务下达各专业设计处,由总工程师协调各专业处人员共同完成勘测设计任务。而与此同时,院内与生产相关的职能部门则需做好辅助生产的各项服务工作。整个企业运作除少数行政及后勤部门外,都是以项目为核心,围绕项目全面展开的。电力勘测设计院预算管理现状现行预算管理体系目前国内大部分省级电力勘测设计院都有着一套比较完整的预算管理体系,以浙江省电力设计院为例,作为起步较早的电力设计院之一,经历了由计划经济向市场经济,由事业性单位向企业法人转变的全过程,企业管理在经历了过渡期后逐步成熟起来。目前该设计院有一套自主的预算管理体系,包括预算管理的总原则、组织机构、编制、执行、控制、调整、考核与分析等,涉及了通用全面预算管理理论体系的各个环节,在日常管理中发挥着一定的作用。预算管理组织机构及职责浙江省电力设计院的预算管理体系由预算管理委员会、预算管理委员会办公室、各预算归口管理部门组成。预算管理委员会预算管理委员会作为预算管理的决策机构,是组织领导企业全面预算管理的最高权利组织,在全面预算管理组织体系中居于领导核心地位。预算管理委员会负责建立预算管理制度,确定年度经营总目标,审查、批准预算方案和预算调整方案,协调预算执行过程中出现的问题,考核预算执行成果。预算管理委员会由法定代表人任主任,成员为各主要职能管理部门负责人。预算管理委员会办公室在预算管理委员会下设预算管理委员会办公室,办公室是预算管理委员会的日 华北电力大学硕士学位论文常办事机构。办公室负责预算管理的日常工作,组织编写预算草案和预算调整草案并提交预算管理委员会审批,组织实施预算管理委员会批准的预算,检查、分析预算执行情况,编写预算执行分析报告。预算管理委员会办公室设在财务产权部,成员来自主要职能部门。各预算归口管理部门各预算归口管理部门作为预算管理的执行机构,按照职责分工负责本部门分管业务的预算编制、执行、分析、控制等工作,同时协助预算管理委员会办公室做好全院总预算的综合平衡、分析、控制、考核工作。预算编制预算编制期间预算期间分为中长期、年度、季度和月度。中长期预算根据公司战略目标、发展规划编制年度预算根据中长期预算及具体年度目标编制,年度预算分解为季度预算。中长期预算每一年编制一次,年度预算每年的一月编制,季度预算每季度末的最后一个月份编制。预算编制的内容预算编制的内容包括业务预算和财务预算。业务预算经营性业务预算包括勘测设计生产预算、项目分包支出预算、总承包预算、折旧预算、人工费用预算、差旅费预算、印制费预算、修理费用预算、税金预算等。资本性业务预算包括基建项目预算、固定资产购置预算、投资预算、融资预算。财务预算损益预算分两大部分收入和费用。主要根据各归口部门编制的部门预算和当年的收入、税收政策等因素编制。资产负债预算主要侧重于有关财务指标的控制,如资产负债率、流动比率、速动比率等,根据资产经营考核目标、损益预算、资本性业务预算以及现金流量预算等分析编制。现金流量预算根据损益预算、资本性业务预算及有关资料编制,包括现金流入预算、现金流出预算、现金平衡预算。各部门具体预算的项目院长工作部负责固定资产、低值易耗品、办公用品、劳保用品、计算机消耗材料、办公饮用水、办公家具、职工福利等采购预算以及汽车保险费、公务用车汽油补贴、业务招待费、广告及业务宣传费、出国人员费用、外事费用、翻译费、会议费、法律咨询费、上下班交通及停车补贴、邮资费、声像制作费、捐赠 华北电力大学硕士学位论文支出及北京办事处日常运行费用预算。党委工作部负责学习宣传费、文明共建支出及党员活动经费、团员活动经费预算。企业发展部负责勘测设计收入及电源总承包项目收入预算、勘测设计分包支出、电源总承包项目分包支出预算、工程技术协作服务费预算、投标服务费及勘测设计投标保证金、履约保函等项目预算。工会负责困难补助、子女保育费及独生子女费用、工会文体活动费、女职工团体人身保险费、离退休人员福利补贴费用、职工带薪休假费用、工会经费项目预算。企业管理部负责资质年检、年审及资质申请费用预算。人力资源部负责工资、奖金、误餐费、清凉饮料费、各类保险、公积金、公积金住房补贴、职工教育培训费、离退休人员行业补贴、离休人员两金、离退休人员医药费等项目预算。财务产权部负责设备等租赁收入、资产处置净收益、利息净收入、短期委贷及其投资收益、差旅费、印制费、折旧费、房屋及土地使用权摊销、审计咨询费、通讯费补贴、设备维修费、各种税金等项目预算。质量技术管理部负责各种团体学会的会费、三标一体认证审核费用、小组评审费、工程报优费用、咨询报优费用预算。科技信息部负责软件购置费、研究开发费、技术服务费、信息化管理费用、网站费用、资料费、专利费用预算。综合服务部负责汽车费用包括油料费、修理费、年检年审费、养路费、水电费、邮电费、计划生育费用、体检费、物管费、绿化费、垃圾清运费、废物处置费、小型基建维修、通讯器材维修、更换、食堂托管费用、车辆托管费用、消防保卫费、补助食堂及其他费用等项目预算,以及具体采购实施预算包括固定资产、低值易耗品、办公用品、劳保用来品、计算机消耗材料、办公家具等及相应质保金的支付预算。综合产业部根据部门职能,负责本部门相应项目的预算。预算编制的方法在预算编制方法的选择上,虽然该院的预算管理制度里明确规定预算采用零基预算和弹性预算的方法,但在实际操作中,并未落到实处。收入预算上,是以编制当前的合同签订及执行情况为基础,根据下年度生产计划安排,预测勘测设计收入和总承包收入成本费用预算上,以各归口部门提供的预算数据为基础,结合当年度实际成本费用情况,根据一定发展趋势,预测下一年度成本费用数据,采用的是典型的增量预算方法资本性支出预算则是根据各部门 华北电力大学硕士学位论文固定资产和无形资产购置需求进行预测。预算编制的流程预算编制总体上遵循“自上而下、自下而上、上下结合、分级编制、逐级汇总”的原则,各部门上报预算草案,财务产权部汇总编制后形成初稿。经与各部门沟通、平衡后编制财务预算报表,报院预算管理委员会批准后,上报省电力公司。省电力公司审定后下达年度经营考核指标,院根据下达的经营考核指标,制定各部门预算指标,作为各部门预算执行及分析的依据。具体到年度与季度预算,其预算编制的流程分别为年度预算根据院发展战略和预算期经济形势的预测,在每年的月下旬由预算管理委员会提出下一年度预算总体规划。预算管理委员会办公室按照预算管理委员会和上级部门要求,向归口管理部门传达、布置预算编制指导原则和具体要求。各归口管理部门按照下达的预算编制原则及编制要求,根据企业发展规划、市场状况分析结果以及生产管理需求,提出本部门归口管理范围内下一年度完整的财务预算资料,各部门按照规定格式编制报告,并经主管院领导审核后于月上旬报财务产权部届时财务产权部提供统一的表式。财务产权部根据各部门上报的财务预算资料进行分类、归集、汇总,编制财务预算草案,包括成本费用预算、资金收支预算、损益预算和资产负债预算,于月中旬完成,并报预算管理委员会办公室审核、平衡后报预算管理委员会审议,并于次年月上旬经修改、调整后提交院职代会审议。财务产权部根据职代会审议通过并经院长批准的年度总预算将各项指标分解和下达到各归口管理部门。其流程图如图一。季度预算各归口管理部门根据年度预算、季度工作计划以及各归口范围,在每季度前巧天编制季度预算,财务产权部根据各部门上报的季度预算进行归集、审查、汇总、平衡,并向预算管理委员会办公室提交成本费用预算、财务收支预算和损益性预算,经综合平衡院长批准后,于每季度首月上旬向各归口管理部门下达季度预算指标。其流程图如图一。 华北电力大学硕士学位论文预算管理预算管理委员会各归口委员会办公室职能部门提出年度经营目标目标分解,下达制定预算草案上报汇总编制综合预算审议提出调整建议下达调整建议调整编制预算上报汇总编制综合预算审议批准下达编制最终预算,下达执行预算图一年度预算编制流程图预算管理预算管理委员会各归口委员会办公室职能部门几、于汇总编制综合预算制定预算草案,上报审议提出调整建议下达调整建议调整编制预算上报汇总编制综合预算审议批准下达编制最终预算,下达执行预算图一季度预算编制流程图预算执行控制与调整预算执行与控制预算一经批准下达,各归口管理职能部门就必须组织实施,将预算指标层层分 华北电力大学硕士学位论文解到各个部门、环节和岗位,形成全方位的执行预算责任体系。对预算内资金的使用,依照授权审批流程执行对于预算外的资金支出,统一实行签报制度。对无合同、无凭证、无手续的资金支出不予支付。财务产权部根据批准的预算建立台帐,统计各预算项目的实际发生金额各归口职能部门应作好各项基础工作,登记本部门归口项目的执行情况。预算调整预算确定后原则上不作调整。当遇到国家重大政策变化或不可抗力等的影响,或根据市场情况,单位经营战略发生重大变化,致使预算编制基础不成立或导致预算执行结果会产生重大偏差时,才准以调整预算。调整预算应当由各归口管理职能部门逐级向院预算委员会提出书面申请,阐述预算执行的具体情况、客观原因,变化会对预算执行造成的影响,提出预算调整的建议。财务产权部针对各归口管理职能理部门提出的调整申请进行审核分析,编制预算调整方案,提交院预算委员会审核批准,然后下达执行。预算分析与考核预算分析预算分析按照职责分工由相关部门共同完成。各归口职能部门负责所分管业务的分析,财务产权部对预算总体执行情况进行分析,预算管理委员会办公室汇总、撰写预算执行情况分析报告。预算管理委员会办公室每季度召开一次预算执行情况分析会议。分析的内容主要有年度季度预算的执行情况及存在问题经营活动、投融资方案对预算的影响财务状况的变化趋势现金流动状况分析全年预算完成情况预测等。预算考核预算年度末,预算管理委员会办公室向预算委员会报告预算执行情况,并根据各归口管理部门预算编制及时性、完整性以及预算执行率,按照年度预算和季度预算编制及执行情况进行考核。目前考核绩效结果尚未与工资薪金相挂钩,因此考核力度不大,效果也不理想。预算管理存在问题及分析预算管理模式不适应目前国内大部分省级电力勘测设计院是将各省电网公司的预算管理模式套用到自身的预算管理工作中,而在经营的方式和特点上,电网公司和电力勘测设计院是存在较大差别的。 华北电力大学硕士学位论文电网企业以建设运营电网为核心,现阶段,电网公司的经营范围就是从事电力供应和电力销售服务,其收入主要为售电收入,成本主要由购电成本和输变电成本构成。从生产经营的角度分析,电网企业运营的主要特点有①生产过程的连续性②安全生产的高要求性③设备管理的高有效性④调度控制的高自动化等,这些特点使得电网企业的经营标准化、规范化、系统化。同时由于国家目前对电价的管制和电力需求的低弹性,电网企业的利润来源也具有稳定性。因此,电网企业是典型的流程导向型企业。与电网企业售电等常规的业务不同,设计院的业务都是以项目为核心,利润来源也都是依靠项目,而项目具有以下不同于常规业务的特点①独特性。每一次勘测设计业务都是一次性、单独的任务,不可能像售电一样。一旦任务完成设及项目即宣告结束,不会有完全相同的设计项目重复出现②相互依赖性。设计项目是一个复杂的过程,涉及很多的工种和专业,因此,一个涉及项目的进行过程中要与其他部门,其它项目发生联系,不能完全独立操作。③生命周期性。涉及项目有生命周期,有起点也有终点,大部分设计项目都会经历启动、设计、实施、结束的过程。④冲突性。设计项目是在一个复杂环境中的一个复杂的过程,设计项目有为资源而与其他项目进行竞争有为人员与其它部门进行竞争在设计项目组内部有存在不同意见而产生冲突。项目的这些特性决定了设计院在开展业务时,不可能像电网企业那样有固定的模式可循,而是将企业管理的重心放在保证各项目顺利进行上,是典型的项目导向型企业。而设计院目前采用的预算管理模式,几乎照搬各省电网企业的预算管理模式,更加注重的还是各职能部门的成本费用预算,并没有将全面预算管理与企业核心业务的管理结合起来,这显然与电力勘测设计企业的经营特点不相适应,不利于企业整体资源的优化配置,不利于企业经营目标的实现。,组织结构不适应目前的预算管理组织结构为扁平式预算管理组织结构,预算管理委员为为预算决策机构,预算管理委员会办公室为预算日常工作机构,各归口管理部门为预算执行机构。这种组织机构的设置是能基本满足普通生产制造企业日常预算管理工作的需要的,但对电力勘测设计院来说,则存在一定的不适应性。这种不适应性与电力勘测设计企业的强项目型经营特点有关,具体体现在以下两个方面没有强有力的预算执行控制机构虽然预算管理委员会办公室作为预算的日常工作机构,其工作职责里包含对预算执行的控制与监督,但实际上由于预算管理委员会办公室的人员分别来自各职能部门,各部门工作较为繁忙,经常一起办公不太现实,因此,办公室的工作包括预算的编制、执行、控制及分析等工作都交给了财务产权部。而财务产权部一是人员 华北电力大学硕士学位论文数量有限,二是人员对业务中涉及的各归口工作了解程度有限,导致季度预算目标细化执行时缺乏合理的标准,具体到月,执行力度大大减弱。各职能部门在每季度末的月份时都尤其“繁忙”,为了保证完成预算指标,都根据本季度已发生支出情况,决定还可以开支多少成本及费用。同样,在每年第四季度时,各职能部门也是为了满足预算指标而临时调整成本费用,这就使预算流于形式,失去了原有的意义。执行控制力度不够,“重编制,轻执行”的现象还较为严重。执行机构单一,责任中心不明确目前预算管理体系中的执行机构是各职能归口管理部门,将企业预算执行的任务主要压在各个职能管理部门头上,通过控制各部门的预算来控制整个企业的预算,这与电力勘测设计院的项目型特点极不符合。电力勘测设计院的核心是各个项目,各个项目组是给企业带来利润的单元,它们在业务进行过程中能否控制好资金收支对企业预算能否顺利执行起到关键性的作用。因此,预算的执行机构不应单是各职能归口管理部门,还应包括各项目组。要想预算有效地执行,各执行机构必须明确自己的责任,而目前设计院并没有进行明确的责任中心的划分。责任中心不明确,就无法明确其经济责任和权利,无法区分可控成本费用和不可控成本费用,容易因职责不清而造成部门之间互相推楼责任的情况,预算执行起来就面临很大困难,考核目标也不明确,就会导致企业预算经营目标无法落到实处。预算编制方法不适应虽然财政部加大了预算改革试点的范围,院内预算制度也规定采用“零基预算”的编制方法,但由于长期事业制的影响,以及零基预算编制起来较为复杂,加之院内上级要求力度也不大,导致至今多数部门在成本费用预算的编制上还是采用“上年基数本年因素”的增量预算法,编制的预算比较笼统,不切实际。这严重影响了成本费用预算的准确性,导致预算执行和考核起来面临很多困难。除各职能部门预算的编制外,针对项目管理的预算编制还几乎空白。在收入预算的编制中,只是根据当前合同签订情况和下年既成的经营计划进行编制,而未充分考虑下一年度新增项目和企业整体资源利用程度的情况,采用的是静态的预算方法。如今在其他项目型企业的预算管理中己开始采用的项目动态预算方法并没有得到应用,因此,在预算执行的过程中如遇到项目的临时追加或各项目组之间资源利用上的冲突,会导致预算执行难度的增大,不利于预算目标的实现和企业资源利用效率的最大化。考核不到位设计院目前的考核存在很大的问题,主要表现在考核部门职责不明确,考核内 华北电力大学硕士学位论文容不具体,考核工作未能实现制度化,考核标准缺乏规范化,预算考核不能保证企业预算管理体系的全面实施,基本上就是流于形式。造成这种现象的原因主要有以下三点"预算指标不合理各归口管理部门的成本费用预算实际上采用的是增量预算法,这本身就使得编制出来的预算指标存在不合理性,偏高或偏低,再考核起来意义不大。考核维度单一目前的考核只是针对各职能归口管理部门,以各部门当年预算指标完成情况为依据来进行部门考核,而忽略了对项目组的考核。这样对员工,特别是技术人员来讲,只考核其在所在科室的工作量的完成情况,而忽视其在项目组中的贡献,这不利于各项目高质量高标准的完成,不利于实现企业利润最大化。人员激励机制不健全目前浙江省电力设计院的人员薪金及选聘升迁工作还在一定程度上受到省电力公司人力资源部的管理,无法实现奖金、职位等激励办法与工作绩效相挂钩,造成了工作好坏与本身利益没有直接关系,不能做到“人人肩上有指标,项项指标连收入”,因此导致了预算考评制度的作用难以发挥,阻碍了整个预算的有效执行。 华北电力大学硕士学位论文第四章电力勘测设计院预算管理体系设计目标总预算与项目动态预算相结合模式概述自预算产生以来,国内外学者就开始从理论和实践上对企业预算管理的适应性、灵活性进行研究和探索。特别是近年来随着企业市场竞争的加剧,经营战略和社会环境的变化,导致传统预算管理模式的静态分析方法已不适应企业的实际发展需要基于企业经营环境不确定性及动态复杂性的认识,当前预算管理的方法、模式上也在不断地探索和创新,以求提高预算管理的灵活性、动态性,来适应企业经营管理的现实需求。电力勘测设计院经营活动特点与预算管理现状的不适应性电力勘测设计院的业务主要为设计性勘测设计型业务活动,它与其他企业日常经营业务活动的主要区别在于其生产经营过程具有以下特点①独特性,即具体的每个勘察设计项目任务大多是一次性单独任务,不具有批量生产特性,更不会有完全相同的项目任务活动重复出现。②目标性,勘察设计项目的目标包括成果性目标和阶段性目标两部分,其中勘察设计项目是任务活动的最终目标,而任务活动可被分解为多个阶段性分任务,所有阶段性目标的完成才意味着成果性目标的完成。③相互依赖性,勘测设计业务活动通常是由各种活动有机结合,并相互作用影响而形成的相互依赖性任务活动过程。由于电力勘测设计院日常经营业务活动与电网企业日常业务具有鲜明的区别,因此其相应的预算管理体系也会有较大差异。但是,目前我国电力勘测设计院大部分是电网企业下级单位,其日常预算管理体系大多照搬电网企业基本模式,导致预算管理体系与经营活动特点和规律极为不适应,日常预算管理工作缺乏科学合理性。电力勘测设计院目标总预算与项目动态预算相结合模式的提出目标总预算与项目动态预算相结合模式的基本内涵是要将企业的预算管理工作分别从目标总预算和项目化动态预算控制两个角度来优化结合。一方面将电力勘测设计企业的各职能部门作为预算支出中心来分解目标总预算,另一方面利用勘探设计业务的项目化特点将具体项目对象作为利润中心来实现预算目标执行的动态控制。这种模式既能满足我国电力勘测设计院当前年度目标总预算通常由省电网公司下达年度利润目标总预算分解的现实要求,又能反映设计院勘探设计业务活动的独特性要求。因此,可以有效解决电力勘测设计院日常预算管理体系照搬电网企业基本模式,所带来的预算管理体系与经营活动特点不适应、日常预算管理工作缺乏科学合理性的问题,满足当前预算工作的实际需要。目标总预算与项目动态预算相结合模式下的责任中心划分 华北电力大学硕士学位论文在目标总预算与项目动态预算相结合的模式下,从目标总预算的角度,可以将企业的责任中心分为与具体项目对象日常经营活动相关的贡献中心和与项目预算无关的费用中心两大类从项目动态预算的角度又可将企业的责任中心划分为利润中心具体项目对象,如项目、项目、项目等。因此,在目标总预算与项目动态预算相结合模式下,浙江省电力设计院的责任中心建立如图一所示。贡献中心和费用中心形成纵向预算责任中心,而利润中心和费用中心则形成横向预算责任中心。以目标总预算为基础,企业的贡献中心和费用中心可形成纵向预算考核责任中心,其预算管理工作的重点在于对年度目标总预算的完成情况及执行情况,主要是对收入和利润等进行考核。以项目动态预算为基础,企业的利润中心和费用中心可形成横向预算考核责任中心,其预算的主要作用在于对预算执行过程进行动态实时监控考核,保证目标总预算的分阶段执行完成情况,及时进行预算的差异分析,并做出预算调整决策。电力勘测设计院预算管理组织设置体系为保证企业预算管理工作的实施效果,结合浙江省电力设计院的日常经营业务特点及当前实际的部门机构设置现状,可将其预算管理组织机构设置如下设立具有权威性和独立性的预算管理委员会作为预算管理的最高权威机构,设立一个预算管理执行委员会作为日常预算管理工作的执行机构,同时在科学划分企业责任中心的基础上,建立起预算责任中心网络,包括预算管理委员会、预算管理执行委员会及预算责任中心网络。,预算管理委员会预算管理委员会是专门全面负责预算管理的组织协调工作,是实施预算管理的最高决策和管理机构,其核心任务在于围绕省网公司下达的年度目标总预算领导各部门进行总预算编制和目标分解工作,对年度预算执行情况与目标总预算进行差分析,并就企业的年度实际业绩和预算完成情况作出考核评价。预算管理委员会由设计院最高决策机构成员及各主要职能部门主任组成,院长任预算管理委员会主任,以保证预算管理的权威性,常务委员可由财务经理担任,其他成员可依据工作需要适当增减调整。预算管理委员会的工作职责包括①审议有关预算管理的制度、规定、政策及预算管理模式,确定目标总预算②审定下达正式预算③审议并审议预算重大调整及修订事项④研究分析预算执行业绩报告,制定控制政策和奖罚制度⑤仲裁预算有关重大冲突。预算管理执行委员会 曰。撼隽菜徽誉呀、得纂鑫肾礼裤,故翻习合、们钾,之店镇腻辑娜笔勺匀盗曦、“、今,们,`,蕊、闷月资行公,确曰全华。白闷什心砚比、弓,们口手提誉,自,,曰吧似双任半稿名拭擎如姗传瓣卯溅早物得目罕拍鉴白卜匝口匣︸、、长。娜雷警攫最蠢雪日知侧口枷,日侧。妇警喇俐寻时手娜`合目只润掣扑书厚莎只密黔俐习竹甲洲。叹闷。趁江二似卜如习们“橄瀚江亘户闷鹜肾溺喂侧释鳌令裤曰二坪弓协人握甘`十润二查训留圳口〔卜刃密侧鳌粼侧娜咯誉曰。鬓筋警阅侧嗽举节险画寸侧最鳌刊锻粼翻誉侧嗦舅娜笔杏鬓霖口卜之布,血禅口二工匹口工口二肾如昌昌七子曰咬宁耳厂、白闷乃,分矛、白些白拭娜鹜灵买任令…… 华北电力大学硕士学位论文电力勘测设计院最高决策机构预算管理委员会预算管理执行委员会日财务产权部电力勘测设计院各部门单位及项目组部门部门部门“项目项目项目…图一企业预算管理组织结构图预算管理委员会下设预算管理执行委员会,作为预算管理的日常组织协调机构,负责领导预算管理工作的具体实施,处理预算的编制、执行、控制、调整及考核等日常工作,其核心任务在于对预算管理委员制定和分解到各部门总预算目标的执行情况进行全程控制,并对预算执行情况与目标总预算进行动态差异分析,适时进行动态执行预算调整,保证目标总预算任务顺利实现。其主要职责包括①制定企业预算管理有关的制度、规定和政策,并报经预算管理委员会审议②根据预算管理委员会提出的年度预算总目标和预算编制基本要求,全面分析、研究预算期企业面临的生产经营环境、市场状况、内部生产经营条件③指导企业各部编制预算方案,审查、评价、协调平衡各部门编制的预算草案,并汇总编制总预算,上报预算管理委员会④根据预算委员会批准的预算,组织各预算责任部门实施预算方案,并定期报告预算执行情况⑤对各部门预算的执行情况进行监督、检查及汇总,与目标总预算进行分析对比,审查调整预算方案的可行性和合理性,并报预算管理委员会审批⑥对各部门预算执行中的冲突进行协调评判,组织实施预算执行结果评价及预算考核分析工作,汇总预算分析报告上报预算管理委员会。预算责任中心网络体系一般而言,企业责任中心的设计划分包括两个必要过程首先,应根据企业的责任会计制度合理划分责任中心体系。企业必须根据其自身生产经营活动特点及规律,以现行组织机构为基础,将能够授予其相应权力,并能明确考核评价的各职能部门或业务单位进行汇总整理,划分为不同性质的责任中心。其次,应确定企业预 华北电力大学硕士学位论文算管理的内容体系。通常认为预算管理的内容体系主要包括费用中心预算、成本中心预算、利润中心预算以及投资中心预算四部分各责任中心是预算目标的执行主体,预算管理各项指标都将作为一种责任,被分解落实到各责任中心。但是,不同企业的责任会计制度、日常业务特点和机构设置会有很大差异,划分责任中心的基本标准会有所不同,因而最终所形成的企业责任中心也会有所差异。因此,本文选择在分析浙江省电力设计院的业务活动特点及现有组织结构布局的基础上来进一步确定企业的责任中心。企业责任中心目标总预算角度项目动态预算角度责任中心责任中心纵向预算责任中心横向预算责任中心机务室项目中电控室项目土建部项目贝,一水发务电及工环程保部室项目·利献润中勘测工程部项目",臼心系统室项目变电室项目送电室项目院长工作部项目,企业发展部项目企业管理部项目综合产业部项目科技信息部项目质量技术管理部项目…费综合服务部综合服务部费财务产权部财务产权部用用中人党力委工资源作部人党力委资工源作部中,合工会工会·,臼团委团委图一预算责任中心网络结构图 华北电力大学硕士学位论文根据此前己建立的目标总预算与项目动态预算相结合模式下的责任中心划分体系可知从目标总预算的角度,浙江电力设计院的责任中心可划分为贡献中心和费用中心,从项目动态预算的角度,其责任中心可划分为利润中心并且贡献中心和费用中心形成了纵向预算考核责任中心,而利润中心和费用中心则形成了横向预算考核责任中心。利润中心利润中心指具体项目对象。利润中心既能控制成本,又能控制收入,它不但要对成本和收入负责,而且要对成本和收入的差额即利润负责。利润中心属于企业中的较高层次,同时具有生产和销售职能,有独立的、经常性的收入来源。浙江省电力设计院的营业收入类别包括勘察收入、设计收入、工程咨询与技术服务收入、工程建设监理收入、总承包收入以及其他收入等,其营业成本主要为在勘察、设计、工程咨询与技术服务、工程建设监理、工程承包和其他生产经营过程中发生的各项费用。因此,从项目动态预算的角度下来看,这些利润与具体项目活动相关,应归集到具体的项目对象从而形成企业的利润中心。贡献中心在目标总预算的角度下,贡献中心是指相关责任中心的预算支出能够归集到具体的项目对象,与具体项目对象经营活动相关的责任中心,包括发电工程部、机务室、电控部、土建部、水务及环保室、勘探工程部、系统室、变电室、送电室、院长工作部、企业发展部、企业管理部、综合产业部、质量技术管理部、科技信息部。费用中心费用中心适用于那些产出物不能用财务指标来衡量或者投入和产出之间没有密切关系的部门单位。根据浙江省电力设计院当前的生产经营特点和实际部门机构设置现状,本文认定的费用中心是指与具体项目活动无关,相关费用无法归集到具体项目对象的责任中心,包括综合服务部、财务产权部、人力资源部、党委工作部、团委以及工会,其形成了目标总预算的角度下费用中心,但是为了纵向与横向责任中心的对称一致,理论上站横向预算考核责任中心的角度其也可构成费用中心。电力勘测设计院预算编制执行的方法体系预算编制目标确定预算目标是企业战略目标的具体细化体现,是企业在一个预算期内对各种经营行为实现结果的预测和期望,预算目标是否合理将直接影响到企业战略目标的可实现性。因此,企业预算编制必须以企业战略目标为立足点,以预算目标为依据,明确企业经营计划以及各部门单位的预算工作方向,充分反映企业目标总预算实现的要求。但是,现实中预算目标的确定是一个各个不同利益团体间相互讨价还价的博 华北电力大学硕士学位论文弈过程。以浙江省电力设计院为例、由于其隶属于省电网公司,年初省电网公司会根据电力设计院前一年的业绩状况下达本年度的利润预算目标,其目标总预算管理机构为省电力公司。这种预算管理权利分配格局会使得省公司与浙江省电力设计院在预算目标的确定上处于一种相互博弈和对立地位关系。省电力公司为实现集团公司下达的指标,倾向于为设计院提出一个相对较高的预算目标,而浙江省电力设计院为了使预算目标更易于执行和完成,总是倾向于提出一个相对保守的预算目标,以便给自己留下适度的“预算余宽”空间。因此,基于以上分析实际上浙江省电力设计院在确定预算目标时,既要充分考虑省公司的目标总预算的实现,又要保证制定的预算目标可以满足自身战略发展目标的需要,并且反映企业真实经营活动特点规律和实际业绩水平。这种要求表现在设计院具体预算管理工作上包括两个方面一方面,浙江省电力设计院要根据目标总预算为各责任中心分解设定具体预算目标,保证各责任中心顺利完成省电力公司下达的目标总预算另一方面,浙江省电力设计院要更加注重动态预算管理工作,重视各责任中心的预算目标执行情况,通过对每个月度预算分期内各责任中心的实际业绩与预算目标的差异进行预算控制来实现企业总体预算目标的实现。预算编制方法选择目标总预算编制基本方法由于年初省电网公司会根据电力设计院前一年的业绩状况下达本年度的利润预算总目标,并考略到其业务大多为勘探设计工作,具体业务项目的特点差异较大,并大多以项目完工程度来分别确认收入和成本。因此,对于目标总预算基本编制方法本文认为应采用增量预算法、固定预算法与零基预算法相结合来编织①对于本年度财务产权部、人力资源部以及工会等费用中心的总预算额采用零基预算法来编制。在编制预算时对所有预算支出均以零为基础,从实际需要和可能出发,逐项审议各种费用开支的必要性、合理性,从而确定预算额。②对于发电工程部、机务室以及电控室等贡献中心的总预算额采用增量预算法编制。在各责任中心前一期的实际业绩水平基础上,根据本年度省电网公司下达的预算目标,充分考虑预算期内本责任中心的各种变动因素,结合预期的业务量水平,通过调整上年度预算额和预算执行情况来编制本年度预算。③各个责任中心在确定目标总预算额后,应对上年度已经签订的跨期项目对象应采用固定预算法来编制预算。④对于本年度预期需新签订的项目对象应采用本责任中心总预算额扣减上年度已经签订的跨期项目对象在本期可确认的预算额来确定预期需新签订的项目的预算额,同时在具体编制过程中对于收入和成本费用的具体编制,应采用预算定额法和定律估算法相结合来确定。 华北电力大学硕士学位论文项目动态预算编制基本方法本文设计的项目动态预算管理主要用于进行预算实时控制。因此,对于横向责任中心下的费用中心财务部、人力资源部、党办以及工会等的本年度总预算额仍采用零基预算法来编制而对于利润中心具体项目对象采用滚动预算法编制预算。具体编制立足于生产经营活动特点及企业所处市场环境的复杂多变,要求在编制预算时对生产经营和市场环境的复杂性及时做出适当的安排,并将固定预算划分为不同的期限个月,对较近的期限制定较细致的预算,对较远的期限只确定一个大致的预算额。每过去一个滚动预算分期,预算执行机构需要根据滚动预算分期内的经营成果以及执行中发生的变化等信息,及时补充调整下一个滚动预算分期的预算目标和内容。如此不断重复滚动预算分期内对应的预算目标内容的调整过程,从而实现预算管理过程动态连续向前滚动。预算编制的基本原则预算编制是企业预算管理工作的基础环节,并且预算目标的设定是否恰当、预算执行控制是否有效、预算激励机制能否充分发挥,均取决于企业预算编制的恰当与否。预算管理委员会职责之一就是确定企业的预算编制原则,规范企业预算编制工作过程,并要求所有责任中心都应遵循基本的预算编制原则。因此,浙江省电力设计院在编制预算也应遵循目标性、全面性、一致性以及可控性等预算编制基本原则。目标性原则目标性原则要求企业在编制预算时必须以战略目标为导向,以经营目标为前提。企业的战略和经营目标决定了日常经营活动的方向,预算编制工作应以企业战略发展目标为着眼点,使各项预算目标与经营目标相一致。全面性原则全面性原则要求企业在编制预算时其预算内容应全面系统、完整可靠,使预算能够充分反映企业各项经济业务活动,并能落实到具体责任中心,保证企业各项业务均能按照预算目标顺利进行预算管理工作要贯穿企业的整个生产经营过程,并涵盖各个重要环节,保证企业预算管理的全过程及全员性要求。一致性原则一致性原则要求企业预算的编制、执行、控制、考核必须服从于各责任中心的经营目标,使预算编制内容与经营业务计划相一致,更加符合企业经营活动特点及规律,以提高预算编制的准确性、可行性及可控性,并确保与企业及上级单位战略目标的相一致。可控性原则可控性原则要求企业在编制预算时其各项预算内容要符合实际情况,能够保证预算指标在下达、执行以及考核过程中的可控性并且预算指标还要满足目标总预算的基本刚性要求,保证各项预算目标审批下达后,各责任中心能够做到严格执行。 华北电力大学硕士学位论文集权与分权相结合原则集权与分权相结合原则要求企业在编制预算时首先应对各责任中心预算实行集中管理,在合理分权基础上,根据预算内容的特性及分工,按照权责利对等原则,层层分解目标总预算指标,确定预算责任主体,并对预算管理进行逐级编制上报和执行控制。积极稳健原则积极稳健原则要求企业在编制预算时其各项预算编制工作及预算目标应当既有利于调动和发挥企业各责任中心开展预算编制执行工作的积极性和创造性,又有利于加强企业日常的财务风险防范与控制预警工作。预算编制内容与要求预算编制的基本内容一般而言,完整的企业预算编制内容体系应包括经营预算、财务预算和资本支出预算三部分。但是,由于不同企业具有不同的业务活动特点及规律,导致企业在具体的预算编制中会有所差异。具体而言,浙江省电力设计院预算编制内容包括业务预算和财务预算。首先,业务预算包括经营性业务预算和资本性业务预算。经营性业务预算包括勘测设计生产预算、项目分包支出预算、总承包预算、折旧预算、人工费用预算、差旅费预算、印制费预算、修理费用预算、税金预算等。资本性业务预算包括基建项目预算、固定资产购置预算、投资预算、融资预算。其次,财务预算包括损益预算、资产负债预算和现金流量预算。①损益预算分两大部分收入和费用,主要根据各归口部门编制的部门预算和当年的收入、税收政策等因素编制。②资产负债预算主要侧重于有关财务指标的控制,如资产负债率、流动比率、速动比率等,根据资产经营考核目标、损益预算、资本性业务预算以及现金流量预算等分析编制。③现金流量预算根据损益预算、资本性业务预算及有关资料编制,包括现金流入预算、现金流出预算、现金平衡预算。其中,现金流入主要包括实收的销售收入、利息收入、投资收益、营业外收入、其他业务收入、收回投资、收回的应收及预收款项等现金流出主要包括物资采购支出、成本费用支出、营业外支出、利息支出、各项税金及费用、归还借款、各项资本性支出、上缴省公司利润、基建支出、支付应付及预付款项等。业务计划与预算内容一致性预算管理工作不可能满足企业所有业务活动的实际需求,预算的目的在于对企业的战略目标进行细化,根据战略目标要求来对企业的经营业务活动作出目标性安排,并进行相应的企业资源配置。此外,企业预算编制工作要遵循重要性原则,即要根据企业日常业务活动的重要性水平,实现经济资源与业务活动的重要性之间的配比和支持,对最重要的业务环节要给予足够的重视。这就要求企业预算管理必须以业务计划为先导,先有业务计划后有预算内容。为了使预算编制内容更加符合企 华北电力大学硕士学位论文业经营活动特点及规律,并且提高预算编制的准确性、可行性及可控性,要求各个责任中心在编制预算时,必须首先将预算编制期间对应的经营业务计划编制出来,并将各项具体业务事项进行重要性层级划分,以便于根据各责任中心的预算额度来确定业务事项投入的必要性及优先级顺序。并且在进行预算差异分析及预算调整时,也应该相应的首先提供与调整后预算对应的业务计划。预算编制基本程序年度目标总预算编制流程企业预算编制流程一般可以分为自上而下式、自下而上式和上下结合式。其中,科学合理的预算编制程序应采取上下结合式,一方面通过上下结合达到预算沟通和目标总预算的完全执行,另一方面通过上下结合式的程序来有效避免单纯的自上而下和自下而上的沟通不足,并且上下结合、相互协调的编制程序一定程度上也可以满足企业集权与分权管理相统一要求。浙江省电力设计院的目标总预算编制程序采取上下结合、分级编制、逐级汇总的程序进行,在预算编制过程中经历了自上而下和自下而上往复,使各项预算目标既先进又稳妥,既体现上级预算管理部门的管理意图,又充分发挥下级责任中心主观能动性。预算主要由企业目标总预算及各归口责任中心部门预算两级预算构成,编制流程如图一所示,具体编制步骤分为四步目标总预算分解下达,各责任中心编制上报预算草案。首先由预算管理委员会提出年度经营目标,预算管理执行委员会根据省电网公司下达的年度目标总预算和企业的年度经营目标,结合各责任中心部门单位前一年度实际业绩、预算执行情况以及本年度的预算初步预测,将企业目标总预算分解下达到个责任中心部门单位。由财务产权部组织各部门单位按照预算管理委员会下达的预算目标和要求,结合自身的经营活动特点、以往实际经营业绩、预算执行及本年度预算初步预测情况,制定本部门单位的预算方案并提交预算管理执行委员会。汇总、编制并审议综合预算,下达、调整综合预算。在预算管理执行委员会的领导下,由财务部对各责任中心部门单位上报的财务预算草案进行审查、汇总,编制综合预算,报请预算管理委员会审议,提出综合平衡建议,预算管理执行委员会对发现的问题提出的调整建议,并反馈给各责任中心部门单位予以调整,并将调整后的预算方案提交预算管理执行委员会。汇总、审议并批准调整后综合预算。在预算管理执行委员会的领导下,由财务部对各责任中心部门单位上报的修正调整后的预算方案的基础上,编制出新的全院的综合预算方案,并报请预算管理委员会进行讨论。对于不符合预算目标的事项,责成有关预算执行单位进一步修订、调整,并再次在调整的基础上,汇总编制新综合预算方案,提交预算管理委员会审议,直至批准下达综合预算方案。 华北电力大学硕士学位论文编制、下达、执行最终预算方案。对经过预算管理委员会审议、批准并下达的预算方案,由预算管理执行委员会的领导财务部负责编制制定最终的预算方案,并由预算管理执行委员会下达给各责任中心部门单位执行预算方案。预算管理预算管理各归口委员会执行委员会职能部门寻县冬提出年度经营目标目标分解,下达制定预算草案上报汇总编制综合预算审议提出调整建议下达调整建议调整编制预算上报汇总编制综合预算审议批准下达编制最终预算,下达执行预算图一目标总预算编制流程月度目标总预算编制流程浙江省电力设计院的纵向预算责任中心下的各个部门责任中心,必须在每过去一个滚动预算分期时,以部门单位为对象,结合年初制定分解的部门月度目标总预算额及前一个滚动预算分期的预算执行情况来分析对比实际业绩和预算目标之间差异,确定是否产生重大事项,需要进行预算调整。在差异分析和预算调整的基础上确定当月的本部门单位月度目标总预算。项目动态预算编制流程项目动态预算的编制内容主要针对业务预算。各项目组负责人必须首先编制项目经营业务计划,使项目的预算编制内容与业务计划相一致并会同参与项目的贡献中心各部门就其应为项目提供的业务贡献情况来共同编制确定项目的整体性全过程预算,明确各部门可对项目提供的具体业务计划内容及额度安排,使各项目预算内容与各部门单位业务计划相一致。预算管理执行委员会应当就各项目负责人与项目相关的贡献中心各部门单位共同编制确定项目动态预算进行审议,审定通过后 华北电力大学硕士学位论文方可作为该项目的项目动态预算。项目动态预算,按项目叠加,由项目组和涉及项目的部门共同协调编制项目全过程的预算各贡献中心,根据工作性质及支出金额编制执行预算二者统一由执行委员会审定,并最终纳入预算汇编。项目动态预算编制具体形式包括三个层次①对于具体项目对象的年度预算编制,应当将可归集到具体项目活动的勘察收入、设计收入、工程咨询与技术服务收入等收入内容和勘察、设计、工程咨询与技术服务等成本费用内容进行汇总,并按归集到具体项目对象的收入总额乘以本年度项目预计完工程度的金额作为项目预算收入,并按照归集到具体项目对象的成本费用总额乘以本年度项目预计完工程度的金额作为项目预算成本费用。②对于具体项目对象的月度预算编制,应当将每个月度滚动预算分期内可归集到具体项目活动的勘察收入、设计收入、工程咨询与技术服务收入等收入内容和勘察、设计、工程咨询与技术服务等成本费用内容进行汇总,并按归集到具体项目对象的收入总额乘以当月项目预计完工程度的金额作为项目当月的月度预算收入,并按照归集到具体项目对象的成本费用总额乘以当月项目预计完工程度的金额作为项目当月的月度预算成本费用。③对于项目的月度动态汇总预算编制,应当将每个月度滚动预算分期内的不同项目对象的月度预算编制进行叠加汇总,来确定项目的月度动态汇总预算编制。此外,对于部分勘探设计业务存在的跨年度情况,应当按项目收入总额乘以本年度末资产负债表日项目预计完工进度扣除以前会计期间累计己确认收入后的金额,作为本年度项目预算收入,并将预算收入归集到相应的利润中心上。同时,按照项目总成本费用乘以本年度末资产负债表日项目预计完工进度扣除以前会计期间累计己确认成本费用后的金额,作为本年度项目预算成本费用,并将预算成本费用归集到相应的利润中心上。具体而言,假设浙江省电力设计院年度的项目数量及项目进度分布如图一所示,则有年度项目的年度预算编制为项目的年度预算额项目总收入年末项目本年度完工程度一项目总成本费用年末项目本年度完工程度年度月份项目预算编制为项目的年度月份预算额项目总收入年月份项目当月完工程度一项目总成本费用年月份项目当月完工程度年度月份项目动态汇总预算编制为年度月份项目月度动态汇总预算额项目的年度月份预算额项目的年度月份预算额项目的年度月份预算额项目的年度月份预算额。预算执行与控制 华北电力大学硕士学位论文预算真正要成为对企业行为的一种硬约束,关键是需要去有效的执行预算,特别是要对预算进行有效的事前和事中控制。因此,在预算执行方面,一是需要结合企业经济活动特点及规律合理准确的制定预算目标,防止造成不必要的预算执行阻碍二是要对预算执行过程连续地进行动态监控调整在预算控制方面,一是要保持预算控制的连续性和实时性,要求企业能够不断地、及时地提供预算执行的相关信息,二是要能够将预算执行控制的结果及时反馈到企业各个部门及具体项目对象上,作为改进预算管理工作的依据。结合浙江省电力设计院的实际情况及本文设计的目标总预算与项目动态预算相结合模式,应别从两个角度去推进企业预算的执行与控制工作。上月一日当肛日当月一日各责任中心月度预算上报确认各责任中心预算调整确认人各责任中心预算执行反馈图一预算管理实时性控制,目标总预算的执行与控制目标总预算应具有较强刚性,一旦确定后原则上不作调整。从目标总预算管理角度,要求浙江省电力设计院纵向预算责任中心下的各部门单位,必须将预算管理委员会审议通过的各部门目标总预算指标进行分解,按月度编制预算方案及预算执行情况报告,并在每一个预算分期末以部门单位为对象结合部门月度目标总预算额及预算执行情况进行分析对比,确认是否需要进行预算调整同时,贡献中心发生的预算支出应与项目动态预算角度下的利润中心提供的预算执行数据进行对比分析,保证预算执行控制的双向互动性。项目动态预算的执行与控制项目动态预算作为执行预算具有一定弹性,应根据项目实际开展情况及目标总预算的实现情况进行动态滚动调整。从项目动态预算管理角度,要求浙江省电力设计院横向预算责任中心下的费用中心采用与纵向预算责任中心相同,而对于横向预算责任中心下的利润中心,要求必须在每个滚动预算分期结束时自行归集与本项目 华北电力大学硕士学位论文相关的所有收入及成本费用,确定具体项目的实际业绩情况,确认是否需要进行预算调整此外,项目利润中心还需要在每一个预算分期末与纵向预算考核责任中心下的贡献中心的具体部门单位就项目相关的预算执行情况信息,形成双向互动性的实时控制对比分析循环如图一所示。项目动态预算调整是对预算执行的前馈控制调整。预算管理执行委员会每月编制项目动态预算时应将项目实际业绩情况与制定的动态预算目标、累计实际已完成预算执行情况与年度目标总预算进行对比分析,利用所获信息进行认真预测,将项目动态预算目标同预测进行比较,并据此对各项目组提出导向性的预算执行指导意见,如有需要各项目组应在获得批准的情况下对下期预算及时进行事前必要调整。四困画曰贡献中心乏巫一之巨弓乏噩噩爵口巨夔介妙日”预算执行对分析比预算行对执分析比预算执行对分析比介妙日预算数据介妙日实控制时介妙日异差分析介妙日馈考反核、利润中心、项目完工进度哎一︸图一横纵责任中心预算执行双向对比分析流程项目动态预算控制实现过程由于项目动态预算执行控制可借助信息支持系统和项目化管理方法将每个项目作为责任中心,建立相应得预算执行方案所以每个具体项目对象的业务信息和预算执行情况数据能够同步生成,各层次的预算管理者可实时掌握预算信息,随时检查预算执行情况,实现动态预算管理循环中预算管理信息的公开透明,充分发挥企业员工和各部门在预算执行过程中的主动性,自觉纠正偏离预算目标的不利经济活动,有效地做出预算执行于经营活动的同步控制调整。在具体项目对象通过审批进入执行阶段后,随着项目实施工作的开展,项目负责人需要在项目活动开展之前进行申报登记,对项目进行整体和分阶段的预算管理,并制定必要的项目支出依据, 华北电力大学硕士学位论文进行准确的项目预算执行控制,才`能够满足动态的、精确化预算管理的要求,预算管理工作才真正落到实处。并且,这一过程需要借助等信息支持系统来实现。目标总预算与项目动态预算相结合的预算执行控制特征通过目标总预算与项目动态预算相结合模式,浙江省电力设计院在很大程度上可以强化预算执行的效果及预算控制的作用,并使其预算执行控制工作显现出新的特点和趋势预算执行控制由静态走向动态。通过目标总预算与项目动态预算相结合模式,引入项目化管理思想及信息支持系统,可使浙江省电力设计院在经营活动中实现各部门单位与具体项目对象的数据共享,使企业预算管理机构能够及时得到双向互动式的信息资料,实时对比分析、报告偏差并可提高企业预算执行数据的实时性和动态性,结合动态的滚动预算编制方法来实现对具体项目对象及相关部门的预算执行情况的实时动态控制。预算执行控制聚焦于企业经营活动及业务流程。整合后目标总预算与项目动态预算相结合模式既可以满足企业责任会计制度的要求进行实时控制,又可以将控制焦点由财务部门转移到真正需要对预算负责的责任部门,将控制焦点由会计信息转移到产生于具体项目对象业务流程中的业务信息。预算执行控制表现出实时性的过程化控制思想。由于目标总预算与项目动态预算相结合模式不仅注重企业预算总目标的实现,而且注重对具体项目对象的业务流程中预算管理工作的过程控制和预算目标与实际业绩间差异的实时动态调整修正。预算差异与调整预算执行中的差异分析可以根据周围环境和相关条件的变化,对预算进行必要性调控,保证预算目标顺利地执行预算完成后的差异分析则可以总结预算执行及完成情况,帮助评价预算执行工作的有效性,进而为员工考核激励工作的公平有效实施提供数据依据。预算执行单位在具体执行预算时,如发现预算偏差,必须进行具体的分析,如属于主观原因不得进行调整,如为客观原因则应向预算管理决策机构申请进行预算调整。由于本文对浙江省电力设计院采用了目标总预算与项目动态预算相结合的矩阵式预算编制、执行、考核模式因此,要求各责任中心必须从两个角度去对预算执行过程中的差异进行分析。企业预算差异分析按照职责分工应由各相关部门共同完成。各归口职能部门负责所分管业务的预算差异分析,各项目组负责本项目的预算差异分析,预算管理执行委员会负责对各责任中心的预算分析进行汇总,并分析企业总体的预算执行情况,实现对预算的过程控制。预算分析可分为月度差异分析、季度差异分析、半年 华北电力大学硕士学位论文度差异分析以及年度差异分析。月度差异分析、季度差异分析和半年度分析由预算管理执行委员会负责落实,主要用来实现对预算的过程控制,即对预算执行情况进行纠偏调整年度差异分析由预算管理委员会负责落实,主要用于对预算执行情况结果的考核,即对预算执行情况进行问责奖惩。目标总预算角度的差异分析目标总预算角度的差异分析,要求纵向预算考核责任中心下的贡献中心与费用中心分别就年度总预算目标和月度预算目标执行情况进行差异分析。对于年度目标总预算的差异分析由预算管理执行委员会负责汇总分析并报预算管理委员会审议。对于月度预算目标执行情况必须在每过去一个滚动预算分期时,以部门单位为对象,结合年初制定分解的部门月度目标总预算额及前一个滚动预算分期的预算执行情况来分析对比实际业绩和预算目标之间差异,确定差异额及对差异负有责任人员机构,并分析出现差异的原因同时,还必须将贡献中心的可归集到具体项目对象的预算支出情况进行归集整理,与项目动态预算角度下的具体项目利润中心提供的数据进行对比分析,保证预算执行和差异分析的双向互动性。项目动态预算角度的差异分析从项目动态预算角度进行差异分析,要求横向预算考核责任中心下的费用中心财务部、人力资源部以及工会等的在每过去一个滚动预算分期时,采用与目标总预算角度下相同的差异分析而对于横向预算考核责任中心下的利润中心具体项目对象,如项目、项目、项目等要求必须在每个滚动预算分期结束时自行归集与本项目相关的所有收入及成本费用,确定项目的实际业绩情况,并与前一滚动预算分期制定的本项目的月度预算目标进行对比分析,确定差异额及对差异负有责任人员机构,并分析出现差异的原因同时,还必须将与本项相关的收入及成本费用对象,归集到纵向预算考核责任中心下的相关利润和费用责任中心,形成双向互动性的差异分析循环。预算的动态调整实现过程预算调整是指当企业面临的内外部环境和经济条件发生变化,预算执行出现较大偏差,原有预算内容不再满足企业实际要求时,为保证预算工作的科学性、严肃性以及操作性,对原有预算编制内容所进行的必要修改。一般情况下预算具有一定的刚性,即通过后不易进行预算调整,但当实际情况与预算出现重大差异时,特别是在进行预算差异分析后,预算管理机构认为某个责任中心的预算执行偏离了企业总体预算目标的实现时,为了保证预算管理的适应性及预算考评的客观性,应该进行合理的预算调整。由于浙江省电力设计院目标总预算与项目动态预算相结合模式的设计,因此在 华北电力大学硕士学位论文进行预算调整时也必须正确区分目标总预算与项目动态预算下的不同责任主体,综合协调两种预算体系下的预算调整方案。并且在项目动态预算框架下,通过滚动预算编制方法可对项目的实际业绩情况与前一滚动预算分期制定的该项目月度预算目标进行对比分析,所形成的动态信息可同步传递预算调整的必要性信息基础。在制定下一滚动预算分期的项目月度预算目标时,各责任中心首先应对本期的预算执行差异进行分析,确定预算调整事项及预算调整的必要性及可行性。对于预算调整的事项需要各项目责任中心向预算管理执行委员会提交预算差异分析报告及预算调整申请报告,预算管理执行委员会审阅后确定预算调整的必要性及影响程度,对于重大影响企业战略目标的预算调整事项需要预算管理执行委员会送审预算管理委员会,审议批准后方可按照滚动预算编制流程进行滚动预算调整对于不影响各项目预算责任单元预算目标的预算调整,可以按照预算管理执行委员会规定的内部分权、授权机制,自行进行动态调整。计量实际执行实际与预算是否符合通过结果比较预算区分目标总预算和项目动态预算差异是否可通过下的不同责任中心预算主体接受预算目标预算分解预算执行预算是否可识别差异原因接受二孟人石调整预算纠正差异图一预算动态调整实现过程预算考核与评价作为预算管理循环的最后一个环节,预算考核对整个预算管理工作起着承上启下的关键作用。要想有效发挥并体现预算管理的作用,必须对预算执行结果进行跟踪、分析和考核没有考核,预算就只是一种形式,也就失去了控制的根本意义。预算考核既包括两个纬度,即对整个预算管理系统的考核和对预算执行者的考核及其业绩的评价,它是实现预算约束与员工激励作用的必要措施。此外,动态预算考核需要强调及时反馈、处理,并突出即时考核。其作用在于检查、监督各级预算责 华北电力大学硕士学位论文任主体积极完成预算任务,及时提供预算执行情况的相关信息以便动态预算调整,进而实现企业总体的目标总预算。目标总预算与项目动态预算考核的侧重点浙江省电力设计院的预算管理采用的是目标总预算与项目动态预算相结合模式,要求企业分别从目标总预算和项目动态预算两个角度,以矩阵式的考核形式即横向预算责任中心与纵向预算责任中心结合对企业各责任中心的预算执行结果进行全方位的考核。具体而言,预算管理委员会负责对企业年度预算执行情况开展考核工作,日常性的月度预算执行情况则有预算管理执行委员会负责组织开展。企业年度预算考核通常在总结全年度的实际业绩与预算目标执行情况的基础上做出,关注的是企业以及各部门责任中心的目标总预算的完成情况而月度预算考核则更多的是一种预算执行控制手段,目的在于通过对每个月度预算分期内各责任中心的实际业绩与预算目标的差异分析来实时控制企业的预算执行工作,并辅之以相应的考核工作,使得预算制度和经济责任制有效地结合起来。企业目标总预算执行情况的考核以目标总预算为出发点的预算考核关注的重点是企业对年度总预算目标的整体完成情况,要求预算管理委员会首先就各部门单位的年度预算执行情况与企业的目标总预算间的差异进行分析,找出造成预算差异的主要因素,并据此对企业的预算执行情况及实际业绩作出考核评价。具体而言,企业全年度目标总预算执行结果的考核应由预算管理委员会负责组织实施,考核的重点在于企业的目标总预算的完成情况,主要是对其收入、利润等的考核。具体考核过程中需要对预算期内的各项预算指标与实际执行情况、年度总目标与总的实际执行情况进行比较,按对预算本身的编制质量和预算执行情况两方面内容进行考评。各部门预算执行情况的考核各部门单位责任中心目标预算执行结果的考核应由预算管理执行委员会负责组织实施,考核的重点在于预算分期内对各责任中心的实际业绩与预算目标进行差异分析,评价各责任中心的预算执行工作情况。由于对全年度目标总预算考核一般在年底进行,它更多的是反映一个时点上企业预算的执行情况,而动态考核要求企业应更关注反映运作全过程中的预算的执行情况,因此,企业需要进行预算执行情况考核,即对部门预算目标和实际执行情况进行全面分析,认真剖析关键预算指标的变化和影响,及时了解掌握预算完成情况及需改进的问题,使各责任中心更加重视预算工作。此外,贡献中心预算执行情况的考核要注意实现与项目动态预算考核的双向互动,与项目动态预算角度下利润中心考核数据进行对比分析,并且由于预算考核是对预算目标实现和责任履行情况的考核,所以预算考评指标的设置也应与 华北电力大学硕士学位论文预算目标和责任指标相对应,可设置以下考评指标进行考核,包括①对预算编制情况主要设置预算编制质量指标,如差错率、预算偏差率等②对费用中心各部门单位可采用费用增减额等指标③对贡献中心各部门单位可采用对项目利润中心的贡献指标。各项目预算执行情况的考核以项目动态预算为出发点的预算考核关注的重点是各利润中心月度预算目标的实际执行情况,要求预算管理执行委员会首先就各利润中心的月度预算执行情况与其月度目标总预算间的差异进行分析,对具体项目对象的预算执行情况进行实时控制,来实现企业的预算管理对经济环境及生产经营活动的动态调整适应,保证年度总目标预算的顺利实现。具体而言,可将项目对象利润中心的年度预算划分为月度预算进行执行控制,每过去一个预算分期后,预算执行机构便可根据各预算分期内的经营成果以及执行中发生的变化等信息,及时补充调整企业在下一个滚动预算分期的预算目标和内容,避免预算与实际有较大的出入。同时,在具体进行项目动态预算考核时,应注意以下几点①利润中心要把本项目的预算收入及成本费用按分别归集到目标总预算下相应的贡献中心部门上,实现与目标总预算的双向互动。②对于上年度已经签订的跨期项目对象,在进行考核时要将每月实际的完工进度下的收入及成本费用额与预计完成进度下收入及成本费用进行对比分析,来考察项目真实完成情况是否准确。③对于本年度预期需要新签订项目对象,需要注意勘探设计业务的业务量具有很大的不确定性,即有些月份可能并没有新项目,而有些月份可能开展多个新项目,这种情况下就需要对预算目标进行弹性考核,使预算管理工作充分反映电力勘测设计院实际经营特点。预算执行情况的奖惩激励制度企业应建立与预算考核各个层面相对应的预算考核奖惩激励制度。企业目标总预算执行情况的奖惩激励,由预算管理委员会将年度预算执行情况向上级主管单位或职工代表大会汇报后,根据上级对企业年度目标总预算执行情况的相关考核批复文件确定。各部门预算执行情况的奖惩激励由预算管理委员会负责落实,其应当与上级主管单位对企业目标总预算执行情况的考核结果、各职能部门负责人和员工绩效奖金相挂钩,并应当根据各部门及员工对目标总预算实现的贡献度来确定其在集体奖惩中份额比例。各项目组预算考核的奖惩激励由预算管理执行委员会负责落实,其应当与上级主管单位对企业目标总预算执行情况的考核结果、各项目负责人和员工绩效奖金相挂钩,并且应当在项目动态预算执行过程中分月度随时根据预算执行考核结果当即奖惩,分年度定期根据项目总体预算执行情况及对企业目标总预算实现的贡献程度进行奖惩。 华北电力大学硕士学位论文第五章结论预算管理作为企业管理活动的主要内容之一,是控制成本、提高经济效益的非常有效的手段,建立完善的、符合企业经营活动特点以及日常预算管理工作实际的预算管理体系,不仅能够有利于保障企业战略目标的顺利实现,而且有利于通过加强预算管理控制工作,来提高企业经济资源利用水平和经营业绩的考核效果。本文以电力勘测设计院为研究对象,通过对其现有预算管理体系的深入分析,发现由于其现有预算管理体系采用电网企业的模式,造成预算管理体系与经营活动特点规律的不适应性,导致日常预算管理工作缺乏基本的科学合理性并通过深入研究分析工作,从理论层面上建立了既能充分反映其自身经营活动特点,又能满足当前预算管理工作实际需要的目标总预算和项目动态预算新模式。论文研究的创新之处针对浙江电力设计院现有预算管理体系存在的问题,本文在已有的全面预算和动态预算管理理论的基础上,围绕电力勘探设计院经营活动的特点,就设计院如何建立合理有效的预算管理体系这一中心问题进行了深入研究,并形成了以下几点创新之处设计搭建了“目标总预算和项目动态预算”相结合的预算管理新模式,有效解决了浙江电力设计院现有预算管理体系与其经营活动特点不适应的问题。目标总预算和项目动态预算相结合模式一方面将电力勘测设计院各职能部门作为预算支出中心来分解目标总预算,另一方面利用勘探设计业务的项目化特点将具体项目对象作为利润中心来实现预算目标执行的动态控制。这种模式既能满足电力勘测设计院当前年度目标总预算通常由省电网公司下达年度利润目标总预算分解的现实要求,又能反映设计院勘探设计业务活动的独特性要求,可以有效解决电力勘测设计院现有预算管理体系与其经营活动特点不适应的问题,提高了预算管理工作的科学合理性,满足了预算管理工作的实际需要。重新划分明确了目标总预算与项目动态预算相结合模式下浙江电力设计院的各责任中心划分,并形成纵向预算责任中心与横向预算责任中心相结合的矩阵式预算责任体系。采用目标总预算与项目动态预算相结合模式下的浙江省电力设计院责任中心建立可分为两个部分一是以目标总预算为基础,由贡献中心和费用中心形成纵向预算责任中心,二是以项目动态预算为基础,由利润中心和费用中心可形成横向预算考核中心,两者相结合构成矩阵式预算责任体系。设计明确了目标总预算与项目动态预算相结合模式下纵、横向的各责任中心的预算考核工作重点,结合浙江电力设计院的业务特点完善了其预算管理体系 华北电力大学硕士学位论文的构建。以目标总预算为基础的贡献中心和费用中心,其预算考核的重点在于年度目标总预算的完成情况及月度目标总预算的执行情况以项目动态预算为基础的利润中心,其预算考核工作重点在于对预算执行过程进行动态实时监控考核,保证目标总预算分阶段执行完成,并及时进行预算的差异分析,并作出预算调整决策。论文研究的不足之处论文研究的不足之处主要有两点目标总预算和项目动态预算相结合模式对具体的责任中心进行了重新划分,更好的满足了浙江电力设计院的组织机构的特点,但是该设计在提高企业预算管理工作科学性和精细化的同时加大了预算编制和执行的工作量,其在具体实践中可能会带来管理工作效率的降低和推行的难度。由于论文研究课题的性质限制,本文没有使用实证研究方法,在进行相关问题的探讨和研究时,就浙江电力设计院的预算体系构建问题,主要结合其当前实际情况从理论层面进行了探讨和设计,要想作为其日常预算管理工作的具体实践操作指导,还需要在实践中不断进行检验和完善。 华北电力大学硕士学位论文参考文献川,〕,〕,,〕,,,仁··,·,〕,,〕,一〔〕··,·一,,〔〕,,一〔〕,,〔〕王化成,伶岩全面预算管理北京中国人民大学出版社,〔」张建项目型企业全面预算管理运用探析重庆工学院学报社会科学,,「王志成项目型企业预算编制探析会计之友,,「」杨艳芳,张宝珍勘测规划设计企业的预算管理黄河水利职业技术学院学报,,「徐丽,彭晶谈勘察设计企业全面预算管理北方交通,,「」武胜生勘测设计单位全面预算管理探讨,西南农业大学学报社会科学版,,「〕顾强浅谈加强勘探设计单位预算管理市场周刊,,「高俊勘察设计企业全面预算管理的思考市场周刊,,「〕张莉浅谈勘察设计企业职能部门经费预算财政监督,「〕郝利坤基于工平台的勘测设计企业预算管理信息化解决方案中国管理信息 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华北电力大学硕士学位论文在学期间发表论文和参加科研情况〕颜红基于客户细分的供电企业应收账款管理华北电力大学学报社科版增刊,